”Samtal är inte en teknik som man använder sig av utan – ett sätt att vara – ett sätt att uppträda mot andra – där ditt samarbetsinriktade agerande får andra att börja samarbeta med dig. Effektiva ledare kännetecknas av att de får andra att följa med. De gör de genom ansvar för sin egen energi och mobiliserar energi hos andra” (Pruchner, 2006).

De flesta chefer och ledare har gått olika kurser och utbildningar i kommunikation; retorik, förhandlingsteknik, uppföljningssamtal, svåra samtal, konflikthantering etc. En ledares vardag består av kommunikation mellan människor i olika sammanhang. Men hur många kurser och utbildningar fokuserar på kvalitén i mötet? I ”Fördjupade Samtalsfärdigheter” – fokuserar vi inte på kommunikationsmodellerna i första hand, utan på kvalitén i det mellanmänskliga mötet.

Träningen består av en kombination av att förstå sig själv på ett djupare plan, liksom förmågan att förstå hur andra fungerar och att kunna skilja de båda åt. Detta är grundläggande för att kunna vara äkta, närvarande och coacha medarbetare och kollegor att lyckas i sina roller och relationer. Att arbeta med ”Fördjupade Samtalsfärdigheter” är inte bara kompetensupphöjande utan också kulturbildande. När vi tillsammans blir medvetna om oss själva, våra utmaningar och begränsande mönster, när vi blir närvarande och autentiska i den mellanmänskliga kontakten så bygger vi också lärande och stödjande kulturer.

Klart Ledarskap

Gervase R. Bushe, (2010), har tagit fram modellen ”Klart Ledarskap” för att skapa klar kommunikation och en lärande kultur i organisationer. Han menar att kommunikationen börjar i det dolda. Den föreställning eller “sanning” som medarbetare skapar och som de sedan utgår från i sina handlingar, denna skapas inte i det medvetna, rationella delarna av organisationen utan i den omedvetna delen, i den inre monologen – i tankar och föreställningar. Med hans modell ”Klart Ledarskap” strävar han efter att skapa “klara” relationer och “klar” kommunikation. Definitionen av klar kommunikation beskrivs som en samverkan där människor vet vilka upplevelser de har, vilka upplevelser andra har och vad som är skillnaden på dessa. Ineffektiv kommunikation kallar han för sörjiga relationer. Dessa beskrivs till skillnad från klara relationer av relationer som består av en massa antaganden om varandra som vi reagerar på. Dialogen är inte direkt och kreativ. Den mänskliga hjärnan vill skapa sammanhang och begriplighet i det som sker runt omkring. När något inte ser begripligt ut skapar vår hjärna sin egen begriplighet. Inte sällan av negativ karaktär. Gervase anser att sörjiga relationer dominerar i våra organisationer och detta får enorma konsekvenser för både hälsa, utveckling och resultat (Gervase, 2010).

Att våga kliva in i det mänskliga mötet

Fördjupade samtalsfärdigheter handlar om att skapa goda relationer till andra. Det handlar helt enkelt om att vara äkta – våga kliva in i det mänskliga mötet, kliva in i relationen och göra vårt bästa för att nå fram till andra, enligt Hilmar Thór Hilmarsson (Hilmarsson, 2013). Vidare menar han att det i sin tur handlar om att kunna hantera egna känslor och skapa en positiv känslomässig energi som kan påverka andra. Han menar att goda relationer är förutsättningen till goda prestationer. I en bra relation känner du dig levande, vaken och nyfiken. Han skriver att:

Om nyckeln till att erövra kunskap om samtal är medvetenhet så är dörren till utveckling att lära känna sig själv (Hilmarsson, s.7, 2013).

I den österrikiske filosofen Martin Bubers filosofiska huvudverk, “Jag och Du”, menar Buber att människorna är olika till sitt väsen och att det är just i olikheten som människosläktets stora möjlighet finns. Men olikheten är inte bara otillräcklig, den förutsätter att vi på ett grundläggande sätt är jämlika. Olikheten och jämlikheten kompletterar inte bara varandra, de är logiskt sett oskiljaktiga: vi kan inte meningsfullt tala om olikhet utan att förutsätta jämlikhet och tvärtom. Jämlikheten i sin tur är förutsättning för det autentiska mötet mellan “Jag” och “Du”. I detta möte är den andre inte ett objekt för min erfarenhet, han är ett subjekt som är med att skapa mitt “Jag”, liksom jag deltar i att skapa detta “Du”.

Rita Nordström-Lytz (2013) berättar om närvarons betydelse utifrån Martin Bubers tankegångar där mötet kontrasteras med icke-mötet i begreppen närvaro och bort-vändhet. Hon tar upp begreppet förbundenhet som en startpunkt i människans existens.

Om såväl orsaker som verkningar knutna till chefen eller ledarens mellanhavanden uppstår i det ”ontologiska mellanrummet” – dvs i varandet mellan ”Jag och Du”, enligt Bubers sätt att tänka, blir konsekvensen en förflyttning till ett förändrat ledarskap. Ett ledarskap som inte endast rör sig om att styra och ställa, ge order och bedöma resultat utan ett ledarskap som handlar om att samtala äkta och tjäna, kärleksfullt leda, provocera och våga. Att ”vara” med den man möter inbegriper närvarons betydelse och förmågan att skapa och bibehålla allians.

Brist på mening och delaktighet

Gallup, ett av världens största globala opinions- och konsultföretag, har sedan 2009 gjort flera världsomspännande studier av medarbetarengagemang. De har mätt hur engagerade medarbetare är, hur de blir engagerade och vad engagemang får för resultat för företaget. Under 2011-2012 svarade 13% av anställda i 142 länder att de var engagerade, medan 63% var oengagerade och 24% var aktivt motverkande. Resultaten varierar påtagligt mellan olika länder och världsdelar, men Sverige ligger rätt nära genomsnittet med 16% engagerade och 73% oengagerade (www.chefensomcoach.se, hämtad 170816).

Orsaken till denna låga motivation ska vara brist på mening och delaktighet. Det är många saker som uppstår på arbetsplatsen mellan människor som skapar bristande fokus, eller fokus på fel sak. Inte sällan har vi ineffektiva samtal, samtal utan fokus, med negativa krav, med avsaknad av syfte, samtal utan uppföljning, samtal som inte har någon tydlig ägare – vem ska göra vad och när? etc. Den här typen av samtal kallar Hilmarsson (2013) för ineffektiva samtal och dessa menar han sätter igång primitiva känslomässiga reaktioner. Dessa känslomässiga reaktionerna resulterar i kamp eller flykt enligt tre tydliga mönster. Vi kan bli passiva och fly, vara ”mitt emellan” och bli dolt aggressiva eller kämpa och bli aggressiva. Dessa instinktiva känsloreaktioner är oftast omedvetna.

Må bra och Gå bra!

Hilmarsson refererar till en sammanfattning av en mängd forskningsartiklar (Judge, Piccoolo & Ilies, 2004), där det framkommit att kombinationen av goda relationer och prestationer utmärker ett gott ledarskap. Vidare hänvisar han till Harter, Schmidt, Hayes (2002) metaanalys som visar att ledarens beteende har stor betydelse för organisationens framgång. Den visar att när anställdas arbetstillfredsställelse är låg så är de ekonomiska resultaten negativa. När de anställdas arbetstillfredsställelse är hög så är de ekonomiska resultaten höga.

Effektiva ledare kan möta människan bakom yrkesrollen och ta hänsyn till relation och prestation – det är det som gör att de skapar en medverkan och ett engagemang hos sina medarbetare (Hilmarsson, s. 15, 2013). Han menar vidare på att fördjupade samtalsfärdigheter framför allt är ett sätt att vara på med andra människor som lockar dem att vilja samarbeta. För att nå denna nivå behöver man i första hand först lära känna sig själv och sina egna försvar för att istället hitta sin positiva energi. Bra tillstånd – Bra Resultat! Dåliga tillstånd – Dåliga resultat!

Att möta egna och andras behov

Marshall B. Rosenberg (2017), som utvecklat konflikt-och kommunikationsmodellen Non Violent Language, också kallad Giraffspråket, menar på att goda samtal är samtal där vi är närvarande, äkta och möter varandras känslor och behov. Han menar att det inte finns några konflikter mellan våra känslor och behov, konflikten är mellan våra strategier att få våra behov mötta.
Positiva känslor, såsom glädje, tillfredställelse och lugn når vi när vi får våra behov mötta enligt Rosenberg och negativa känslor såsom ilska, irritation och frustration får vi när våra behov inte blir mötta. Medvetenhet om detta i sig kan göra att vi kan förstå vad som ligger bakom våra känslomässiga reaktioner och därmed också ha en möjlighet att ta ansvar för dessa på ett konstruktivt sätt.

Kunskap om hjärnan bidrar till att skapa det goda samtalet

I boken ”Neuroledarskap” (2016), beskriver Katarina Gospic och Stefan Falk att de anser att på samma sätt som en ekonomidirektör har en gedigen kunskap om t. ex bokföring så borde ledare ha en god kunskap om hur hjärnan fungerar. Om man har kunskap om hur den mänskliga hjärnan fungerar så kan man således bättre hantera situationer som involverar människor och mänskligt beteende. Vidare beskriver de att hjärnans huvudsakliga uppgift är att urskilja kontraster samt att den försöker att välja det som är förenat med mest belöning och minst obehag. Autonomi – självbestämmande, är en annan viktig faktor som i motivationssammanhang handlar om att du gör uppgifter mer engagerat om du får göra dem på ditt sätt. Det är alltså en balansgång mellan styrning och frihet enligt Gospic och Falk, men sett till den inre motivationen så är det bäst med frihet eftersom det ger mest autonomi.

Autonomi liksom syfte är viktigt för hjärnan ur motivationssynpunkt. Vidare beskrivs att hjärnan skyr förändring. Dels så ser amygdala, vår primitiva känslostruktur i hjärnan, till att vi undviker det som är obehagligt och jobbigt. Amygdala gillar inte osäkerhet och tar hellre de säkra före det osäkra. I vardagen visar det sig att många inte är sugna på att t. ex. göra nya saker och prova på nya idéer. Förändring kräver också en extra arbetsinsats för hjärnan, vilket är jobbigt. Därför är det bekvämare att stanna kvar i invanda mönster även om dessa inte är optimala.

Förändring triggar ”fly” eller ”fäkta” beteenden. Vi gillar helt enkelt att göra det vi alltid har gjort för då triggas striatum, vår belöningscentral som hjälper oss hålla oss till invanda mönster. Om vi skulle göra på något annat sätt skulle denna belöningssignal utebli. Dessutom skulle en känslostruktur som heter insula signalera obehag. Om vi ändå vill hålla fast vid förändring innebär det att vi måste hantera de jobbiga känslorna. Det kan vi göra genom att ta hjälp av frontalloben, hjärnans smartaste del. I frontalloben regleras känsloimpulser och här skapas nya mönster. Detta nya mönster kräver förstås mer ansträngning innan dessa också blir automatiserade (Gospic, Falk, 2016). Ur neurovetenskaplig aspekt är med andra ord inte förändring något naturligt. Det kräver träning och kunskap om hur den mänskliga hjärnan fungerar, en kunskap som skulle fördjupa ledares insikt i sin samverkan med andra människor.

Kunskap om hjärnan bidrar till att skapa det goda samtalet som stödjer, utvecklar och medvetandegör. Som skapar positiv värme, empati och ärlighet. Ett samtal i vilket vi ger varandra frihet, val och ansvar. Några viktiga kompetenser att träna för att nå effektiva samtal enligt Hillmarsson (2013) är:

• Att skapa allians
• Närvaro/Härvaro
• Äkthet
• Empati
• Förmågan att ge stöd
• Tydlig kommunikation med tydligt syfte och när, var hur, vem
• Förmåga att hantera sina känslomässiga reaktioner och visa värme
• Förmåga att skapa högpositiv känsla
• Förmågan att verkligen bekräfta – förstå och visa att den andres upplevelse eller känsla är rätt
• Förmågan att skapa insikt istället för skuld och obehag
• Förmåga att ställa frågor som leder till insikt och ansvar
• Förmågan att Styra med hjälp av att ställa frågor och sammanfatta
• Förmåga att fokusera på möjlighet och inte livnära problem
• Förmågan att skapa samtal som leder till handling

Positiv Härvaro

Kortfattat att genom en positiv härvaro – träna förmågan att leda så att andra lyckas i sina roller och i sina relationer.
I insatsen ”Fördjupade Samtalsfärdigheter” får du som chef, genomgå en tydlig coachingsprocess där du parallellt utbildas, tränar och skapa högre självinsikt och medvetenhet om dig själv och andra. En kompetens som kommer att ta dig och dina medarbetare, kunder och partners till en helt ny relation. En relation där ni vågar vara människor tillsammans, släppa egen självcentrering och sträcka ut en hand.

av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.
Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå. Annacarin är fil.kand i dramametodik, examinerad logonom samt Certifierad coach.
Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.
Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, involvera, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

Källor:
Buber, M. (1994). Jag och Du. Ludvika: Dualis förlag.
Buber, M. (1954/2004). Det mellanmänskliga. Ludvika: Dualis förlag.
Gervase, R. B. (2010). Klart Ledarskap. Ekerlids förlag.
Gospic, K. & Falk, S. (2016). Neuroledarskap. Stockholm: Natur & Kultur.
Himlarsson, H. T. (2013) Det coachande samtalets hemlighet. Lund: Studentlitteratur AB.
Nordström-Lytz, R. (2013). Att möta den andra – Det pedagogiska uppdraget i ljuset av Martin Bubers dialogfilosofi. Finland: Vasa.
Rosenberg, B. M. (2017). Non Violent Communication: ett språk för livet; 3 utgåvan. Friare Liv.

Internet:
Chefen som coach. http://www.chefensomcoach.se/engagerade-medarbetare-ar-nyckeln-till-framgang-coachande-chefer-skapar-engagemanget/ (hämtad 2017 08 16).