Categories
Blogginlägg Uncategorized

Samtal som skapar utveckling

[two_third]

Reflekterande samtal har sin inriktning på lärande genom samtal och reflektion. Utgångspunkten är ett nyfiket utforskande genom öppna frågor. Öppna frågor är frågor som det inte går att svara ja eller nej på. Den som får frågan blir tvungen att blicka inåt och söka och formulera det vi känner, tänker och upplever i ord. Det reflekterande lärandet handlar om att öppna upp nya dörrar.

Många gånger är vi i samtal inriktade på att stödja och bekräfta varandra. Vi kanske väger in vår egen upplevelse ”det där känner jag igen”, ”det där har jag också upplevt”. I coachande samtal är tanken att inte väga in våra egna perspektiv i samtalet. I lärande samtal delar vi olika upplevelser och erfarenheter.

NÄRVARO

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Grundläggande för ett förtroendefullt samtal är närvaro och kontakt. För att skapa god kontakt krävs närvaro. Men hur kan vi definiera närvaro?

Närvaro beskrivs bäst som att ”vara i sin kropp” – här och nu. Det är inte alltid lätt med alla tankar och funderingar som vi har och som stundom gör att vi flyger iväg till andra ställen. Till skillnad från djuren så har vi förmågan att mentalt förflytta oss och skapa nytt. Men det är inte alltid denna förmåga tjänar oss på bästa sätt. Att vara i sin kropp kräver och andra sidan utmaningen att verkligen känna det vi känner – här och nu. Inte heller detta är alltid lätt, beroende på tidigare negativa upplevelser, otrygghet och annat obehag. Att ”lämna kroppen”, så att säga att ”vara i huvudet” är en överlevnadsstrategi. Men det finns tillfällen i livet då gamla överlevnadsstrategier inte längre ger oss det resultat vi önskar. Att hitta ett sätt att jobba med sin närvaro är grunden till kvalitén i all mänsklig kontakt.

TILLIT

För att utveckla tillit krävs förmågan att se, höra och bekräfta en människa där hon eller han är – bortom eget filter. Bortom egna tankar, antaganden och tolkningar. Tillit är grunden för ett förtroendefullt samtal. Utan att känna sig sedd, hörd och bekräftad är det svårt att väcka tillit och förflyttning. Många gånger försöker vi skapa tillit genom att hålla med någon, bekräfta någons upplevelser och lägga in våra egna upplevelser för att nå samförstånd. Att skapa tillit handlar dock om något helt annat. När tillit är skapad har vi också en förmåga att skapa rörelse. Vi har en förmåga att skapa distans till själva problemet vilket är att skapa en ny referenspunkt utanför det som är nu. Det är alltså – möta och förflytta som gäller – i den ordningen.

SOM MAN FRÅGAR FÅR MAN SVAR

Öppna frågor öppnar nya dörrar. Stängda frågor kan vara bra att använda för att spegla eller bekräfta det vi hört. Viktigt vid stängda frågor är att ”kalibrera” – att stämma av att vi uppfattat rätt. Den som ”äger” upplevelsen är den som står i fokus för samtalet. Om du tänker dig att ”upplevelseägarens” berättelse blir som en bild som med hjälp av dina öppna frågor mer och mer framträder ur det dunkla och att du hjälper honom eller henne att skärpa bilden, göra den tydligare i konturerar och färger. Öppna frågorna kan både fördjupa och bredda bilden. Det är först när bilden blir tydlig för ”berättaren” som en förflyttning är möjlig. Bra öppna frågor kan vara: Vad? Hur? Vem? På vilket sätt? När? Vid vilka…? Undvik frågan Varför? Eftersom den många gånger kan uppfattas som ifrågasättande och hotfull varför det är lätt att istället möta försvar än mer information om situationen.

Tips på frågor:
• Berätta vad som har hänt?
• Vad i det som har hänt är mest utmanande för dig nu?
• Vad händer i dig nu?
• Vad får du det att betyda?
• Hur känns det för dig när … ?
• När händer det att ….?
• Om du skulle vilja ha det på ett annat sätt, hur skulle det då se ut?
• Kan du förtydliga?
• Vad skulle det innebära för dig?
• Berätta mer hur du tänker?
• Vad hindrar dig?
• Hur hindrar det dig?
• Vad innebär det för dig?
• På vad sätt har det en inverkan på det du vill uppnå?
• Vad är du bra på?
• Vad finns det för krafter runt om dig?
• Vem inspireras du av?
• Vad skulle du behöva för att …?

Eftersom frågornas huvudsyfte är att ändra referenspunkt/målbild. Skapa ett möte i det som är och en rörelse mot det som ska bli – så är det viktigt att återkomma till önskat läge vid flertal tillfälle under frågeprocessen då den nya referenspunkten – som skapas i frontalloben – inte finns mer som en eventuell tanke.

 

 




av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se


Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskapsutveckling, kommunikation och coaching. Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del.


Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå. Annacarin har fil. kand. i dramametodik, är examinerad logonom samt ICF certifierad coach. Just nu läser hon en master i pedagogik, ledarskapsutveckling och forskning.

[/two_third]

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Bildning skapas i samtalet mellan människor

[two_third]

Att jobba med kultur och teater handlar om att undersöka sin samtid och mänskliga förhållanden. Det handlar om att kommunicera nya perspektiv och djup, att sammanfoga den ena bilden till den andra för att öka förståelse och medvetenhet. Konstformen bygger på närvaro och ett undersökande samspel i gruppen. Den handlar om en väv där ord fogas till ord och tar sin form i en gestaltning som skapar mening. Samtalet skapar en mening som sedan kommuniceras ut till en publik.

Värmdö Scenskola är vi ett Dreamteam under ledning av eldsjälen Annika Hansson, som arbetar med att stärka självkänsla, samspel, sprida demokratiska värdegrunder och kunskap genom klassiska berättelser och olika konstformer. Vårt arbete innehåller många utmaningar men också så mycket glädje, kreativitet och härliga samtal.

Varje vårfest bjuder Annika på en härlig sammankomst. Genom hennes fantastiska tal, blir vi ständigt varse om betydelsen i vårt konstnärliga arbete. Jag har här fått tillåtelse att dela med mig av det senaste talet. Läs, njut och inspireras.

Sista dagen i maj 2018

Kära kollegor, konstnärer och kulturarbetare.
Scenskolans Dream Team.

Mitt sommartal är inspirerat av Nina Burtons fantastiska bok om
Erasmus av Rotterdam ”Gutenberggalaxens Nova”.

Under repetitionsdagarna då vi läser manus tillsamman med eleverna stöter vi på konstiga och ibland främmande ord som eleverna inte vet betydelsen av och orden behöver en förklaring, ett förtydligande och det blir en stund av samtal kring ordens ursprung. Ett mycket spännande och roligt arbete.

Nu och här i kväll kära kollegor ett annat spännande ord.
Med tanke på att vi idag lever i cyberrymdens miljoner twittrande tomtebloss vill jag berätta om en man som levde i slutet av 1400- och i början av 1500-talet, en man som kom att påverka medierevolutionen och förändra hela Europa.

Mannen heter Erasmus av Rotterdam. Han levde i en era då boktryckarkonsten var ny i vår del av världen. Han kom att stå bakom en femtedel av alla nyutgivna böcker och kallades Europas lärare.
Erasmus kom så småningom också att kallas för Gutenberggalaxens nova/stjärna.

För att underlätta konversationen skrev Erasmus 1495 en parlör till studenterna vid Sorbonne. Det var en lärobok med latinska vardagsfraser och dialoger i en ledig ton. Parlören spred sig snabbt till de stora europeiska lärosätena och detta i sin tur gav nya kontakter, idéer om bildning.

Parlören den s.k. Colloquia. Översatt från Latin Samtal/Konversation.
Detta blev starten till renässanshumanismens så älskade idé om bildning; Samtalet mellan människor. Det skulle nu bli lättare att förstå världen och varandra. Genom samtalet kunde man nu sprida både kunskap och litteratur. Genom att foga ord intill ord till tungt vägande rader gav han humanismen en nyckel. Skriften fick en röst.

Så kära kollegor i detta kollegium låt oss fortsätta samtalet i Erasmus anda, bygga broar och vidga våra kunskapsgränser i denna vackra ljuva sommartid.

Erasmus hade nära kontakt med Kungen av England Henrik den 8.e och lät fylla rummen i Wolf Hall, Winsor Castle. Där några år senare Edward De Vere alias W. Shakespeare kunde förkovra sig, läsa och skriva.

/Annika Hansson, verksamhetschef Värmdö Scenskola.

[/two_third]

 

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Att skapa tillit mellan ledare och medarbetare

[two_third]

“Tillit skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn.
När vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.”
~ Gunnar Aronsson,
professor i arbets- och organisationspsykologi

I min studie om Kommunikativt ledarskap så har jag bland annat undersökt ledarskapets kommunikation över tid i organisationer. Hur kommunikationen sett ut, vilken typ av kultur den skapat, vilka behov den mött samt vilka kompetenser och färdigheter som har varit viktiga. Vad som framgår är att det Nya Ledarskapet möter helt nya behov som kräver helt nya kompetenser och färdigheter. Läs mer här …

Eftersom det Nya Ledaskapet fokuserar på det mellanmänskliga mötet mer än tidigare krävs helt nya färdigheter och kompetenser. En av de kompetenser som blir centrala och efterfrågas mer i mina uppdrag som coach och utbildare i Kommunikativt Ledarskap är förmågan att skapa tillit.

Jag blev därför nyfiken på att titta lite närmare på begreppet tillit. Hur kan man förstå det begreppet och vad innebär det mellan ledare och medarbetare?

Det mellanmänskliga

 

 

 

 

 

 

 

 

Den österrikiska filosofen Martin Buber skriver om ”det ontologiska mellanrummet”, som ett lärandet som uppstår mellan två personer – i det mellanmänskliga mötet. Ontologi kommer från grekiskans on, genitiv ontos och betyder “varande” och logia “lära”, av logos “ord”. Man skulle kunna sammanfatta det som ett mellanmänskligt möte i närvaro och lärande.

Enligt Buber har människor två grundläggande dimensioner i mötet med andra, en som han kallar jag-du relationen och en som han kallar jag-det relationen. En förutsättning enligt Buber för en autentiskt ”Jag” och ”Du” relationen är jämlikhet. I detta mellanmänskliga möte så är inte ”den andra” ett objekt för egna erfarenheter eller syften. ”Jag” och ”Du” är subjekt som tillsammans skapar detta nu och detta ”Du” och ”Jag”.

Kärnan i dialog är ömsesidighet, engagemang och delaktighet i ett gemensamt skapande av mening. Den kan ses som konsten att tänka tillsammans och skapa en förståelse tillsammans som inte hade kunnat skapas på egen hand. Dialogen erbjuder möjligheten att utnyttja våra olika erfarenheter och kunskaper på ett sätt som gör att vi kommer fram till en djupare förståelse tillsammans. Genom att analysera olika tanke- och handlingsmönster och synliggöra dessa, uppstår möjligheten att komma till nya insikter och att tänka nytt.

 

Dialog mellan ledare och medarbetare

Förmågan att skapa en dialog som utgår från jämlikhet och ömsesidighet kan verkligen ifrågasättas med tanke på chefens eller ledarens överordnade position som ger ett maktövertag i vilken förståelse och menig ska skapas. Ledarskapet innehåller oftast vissa förutbestämda målsättningar och strategier, det finns inbyggda förväntningar på medarbetarens prestationer. Ledarskapet kan också inbegripa kulturella och maktrelaterade aspekter av mycket djup och subtil karaktär som kan leda till ämnesundvikande av bl. a. infekterade eller kontroversiella ämnen, som kan bestå av frågor som medarbetaren inte kan påverka. Det kan finnas osynliga antaganden som tas för givna och som skapar mönster som kan låsa organisationen i vissa handlingsmönster.

För att möjliggöra en ömsesidig och jämlik dialog mellan ledare och medarbetare krävs en öppen dialog om vilka kommunikativa förväntningar vi har på varandra. Att ledaren är transparent och har förmåga till kritisk självreflexion samt att hon eller han avsiktligt och aktivt avstår från sitt eget tolkningsföreträde. Det krävs också att hon eller han har förmågan till en reflexiv inställning, att kunna lära sig och korrigera sitt beteende. För att skapa en genuin och äkta dialog där medarbetare och ledare tillsammans känner tillit att utforska det för givet tagna, krävs närvaro, öppenhet, förmåga att reflektera över sig själv, olika synsätt, idéer och handlingsmönster som har kommit att prägla en organisation.

En jämlik dialog kräver inte bara en insiktsfull och självkritisk ledare, den kräver också att ledaren ser sina medarbetare som medskapande, aktiva och ansvarsfulla. Det kräver i sin tur en viss mognad att också medarbetaren kan reflektera över sig själv, sina tankar och sitt beteende. När vi pratar om denna form av dialog så krävs det helt nya kompetenser både hos medarbetare och i ledarskapet; förmågan att lyssna, att differentiera sig, att vara närvarande och självreflektiv över vad som händer inom oss själva och ta ansvar för det istället för att projicera ut vår omedvetenhet genom skuldbeläggande, försvar, förklaringar etc. Det krävs förmåga att ge och ta kritik och feedback utan att egna tankar och känslor går in och tar över.

 

FeedbacktrappanVi arbetar med många olika modeller som möjliggöra djup, medvetenhet och lärande i samtal. En av modellerna vi använder på olika sätt är Feedbacktrappan. Den visar olika reaktioner som vi kan ta till när vi får feedback eller återkoppling i någon form. I de två nedre stegen förblir du omedveten och i försvar. Det är först i de två övre trappstegen vi pratar om dialog, samverkan och ett lärande. Några steg som kan vara viktiga att tänka på för att skapa en bra och lärande dialog är:

Var tacksam och visa det
Säg tack när du får feedback, oavsett om den är positiv eller negativ. Det ökar sannolikheten att personen i fråga kommer att våga ta upp sina funderingar fler gånger. Framförallt skall du vara tacksam, genuint tacksam. Den absoluta merparten av människor som ger dig feedback eller återkoppling gör det för att de vill att du eller samspelet skall utvecklas. Oavsett om de ger feedback på ett mer eller mindre bra sätt har de tagit sig tid och kraft att ge dig möjlighet att lära dig lite om dig själv. Så känn tacksamhet och visa det.

Säg inte emot – Ställ frågor
Om du inte håller med om feedbacken som framförs, bortse från det. Gå absolut inte i försvarsställning och säg emot. Ställ däremot frågor, be om förtydligande, be om exempel. Oavsett om du håller med eller inte uppfattas du eller situationen uppenbarligen så av denna person. Du har därför mycket att vinna på att ta reda på varför. Det gör det lättare att ta feedbacken/återkopplingen vidare mot en lärande dialog.

Reflektion skapar medvetenhet
Du kan bearbeta din information genom att fundera igenom det som hänt i kommunikation eller i en aktuell situation genom tre frågor:
1. Vad hände?
2. Vad kände jag?
3. Vad har jag lärt mig/vad tar jag med mig härifrån?

 

Tillit i organisationer


Ordet tillit dyker ofta upp som det ”nya” inom ledarskap. Ledarskapslitteraturen har länge försökt lista ut hur ledaren bör bete sig för att främja goda resultat. Många studier visar att det handlar först och främst om en sak, tillit, och att det är oljan i maskineriet som gör att beslut fattas snabbare i teamet, och att man tillsammans kan uppnå goda resultat. Det har också kunnat påvisas att tillit och goda sociala relationer påverkar vår hälsa.

Den psykologiska kärnan i tillit är att människor och ting är pålitliga. Tillit är ett kontextberoende begrepp som skapar en känsla av trygghet och säkerhet. När vi pratar om motivation så innebär tillit att vi vågar handla. Brist på tillit skulle begränsa människors handlingar, skapa anspänning, oro och stressreaktioner som i sin tur skulle kunna utvecklas till ohälsa.

Gunnar Aronsson, professor i arbets- och organisationspsykologi, verksam vid Psykologiska institutionen, Stockholms Universitet beskriver tillit som något som skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn. Tillit reducerar osäkerhet eftersom begreppet betyder att världen blir mera förutsägbar. Då stabiliseras mänsklig identitet, den sociala världen blir mera förutsägbar och hanterbar. Vidare reducerar tillit komplexitet och är ett sätt att handskas med det sociala livets osäkerhet och risker. Tillit reducerar också risken för upplevelser av kaos. Vidare skriver han att när vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.

 

Hur skapar vi då tillit i en oförutsägbar tid med stora förändringar?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Till viss del kan man se tillit som ett beslut. Man bestämmer sig för att lita på någon eller något trots att man inte har all information. Den norske arbetslivsforskaren och socialantropologen Tian Sörhaug har skrivit en bok om makt, tillit och ledning. Han kallar tillit för ett flytande uttryck och menar att tillit först blir verklig i konkreta situationer. Han beskriver tillit som en osynlig icke materiell storhet, en ”värld bakom världen” av händelser, upplevelser, känslor, avsikter och möjligheter som inte är direkt empiriskt observerbara. För att skapa denna ”bakomliggande” tillit mellan ledare och medarbetare krävs näst intill full transparens i ledarskapet samt en förmåga att visa empati och medmänsklighet. Denna bakomliggande tillit kan skapas i det mellanmänskliga, mellan människor och mellan ledare och medarbetare. Eftersom maktperspektivet ingår i relationen blir tillit något som kan tilldelas ledaren av medarbetare först när och om han eller hon agerar på ett sätt som anses som sanningsenligt, riktigt, äkta och enligt överenskommelse av medarbetarna.

Relationer som inbegriper större kapital av tillit skapar mer mod. I mod skapas tillgång till våra egna och andras resurser. Tillgångar som kan bidra till utveckling både individuellt, mellanmänskligt och för en organisation.

 

 

 

 

 

av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se

 

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.
Bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå.
Annacarin är fil.kand i dramametodik, examinerad logonom samt Certifierad coach.

Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.

Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, involvera, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

 

 

Källor:
Buber, M. (1994). ”Jag och Du”. Dualis förlag.
Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisation. Liber.
Mead, G. H. (1934). Mind, self and society. Chicago: University of Chicago Press. Sv övers. Medvetandet, jaget och samhället. Uppsala: Argos, 1976.
Mind. (2017). https://mind.se/aktuellt/tillit/ (Hämtad 2017.10.22).

[/two_third]

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Fördjupade samtalsfärdigheter

[two_third]

 

”Samtal är inte en teknik som man använder sig av utan – ett sätt att vara – ett sätt att uppträda mot andra – där ditt samarbetsinriktade agerande får andra att börja samarbeta med dig. Effektiva ledare kännetecknas av att de får andra att följa med. De gör de genom ansvar för sin egen energi och mobiliserar energi hos andra” (Pruchner, 2006).

De flesta chefer och ledare har gått olika kurser och utbildningar i kommunikation; retorik, förhandlingsteknik, uppföljningssamtal, svåra samtal, konflikthantering etc. En ledares vardag består av kommunikation mellan människor i olika sammanhang. Men hur många kurser och utbildningar fokuserar på kvalitén i mötet? I ”Fördjupade Samtalsfärdigheter” – fokuserar vi inte på kommunikationsmodellerna i första hand, utan på kvalitén i det mellanmänskliga mötet.

 

Träningen består av en kombination av att förstå sig själv på ett djupare plan, liksom förmågan att förstå hur andra fungerar och att kunna skilja de båda åt. Detta är grundläggande för att kunna vara äkta, närvarande och coacha medarbetare och kollegor att lyckas i sina roller och relationer. Att arbeta med ”Fördjupade Samtalsfärdigheter” är inte bara kompetensupphöjande utan också kulturbildande. När vi tillsammans blir medvetna om oss själva, våra utmaningar och begränsande mönster, när vi blir närvarande och autentiska i den mellanmänskliga kontakten så bygger vi också lärande och stödjande kulturer.

 

Klart Ledarskap

Gervase R. Bushe, (2010), har tagit fram modellen ”Klart Ledarskap” för att skapa klar kommunikation och en lärande kultur i organisationer. Han menar att kommunikationen börjar i det dolda. Den föreställning eller “sanning” som medarbetare skapar och som de sedan utgår från i sina handlingar, denna skapas inte i det medvetna, rationella delarna av organisationen utan i den omedvetna delen, i den inre monologen – i tankar och föreställningar. Med hans modell ”Klart Ledarskap” strävar han efter att skapa “klara” relationer och “klar” kommunikation. Definitionen av klar kommunikation beskrivs som en samverkan där människor vet vilka upplevelser de har, vilka upplevelser andra har och vad som är skillnaden på dessa. Ineffektiv kommunikation kallar han för sörjiga relationer. Dessa beskrivs till skillnad från klara relationer av relationer som består av en massa antaganden om varandra som vi reagerar på. Dialogen är inte direkt och kreativ. Den mänskliga hjärnan vill skapa sammanhang och begriplighet i det som sker runt omkring. När något inte ser begripligt ut skapar vår hjärna sin egen begriplighet. Inte sällan av negativ karaktär. Gervase anser att sörjiga relationer dominerar i våra organisationer och detta får enorma konsekvenser för både hälsa, utveckling och resultat (Gervase, 2010).

 

Att våga kliva in i det mänskliga mötet

Fördjupade samtalsfärdigheter handlar om att skapa goda relationer till andra. Det handlar helt enkelt om att vara äkta – våga kliva in i det mänskliga mötet, kliva in i relationen och göra vårt bästa för att nå fram till andra, enligt Hilmar Thór Hilmarsson (Hilmarsson, 2013). Vidare menar han att det i sin tur handlar om att kunna hantera egna känslor och skapa en positiv känslomässig energi som kan påverka andra. Han menar att goda relationer är förutsättningen till goda prestationer. I en bra relation känner du dig levande, vaken och nyfiken. Han skriver att:

Om nyckeln till att erövra kunskap om samtal är medvetenhet så är dörren till utveckling att lära känna sig själv (Hilmarsson, s.7, 2013).

I den österrikiske filosofen Martin Bubers filosofiska huvudverk, “Jag och Du”, menar Buber att människorna är olika till sitt väsen och att det är just i olikheten som människosläktets stora möjlighet finns. Men olikheten är inte bara otillräcklig, den förutsätter att vi på ett grundläggande sätt är jämlika. Olikheten och jämlikheten kompletterar inte bara varandra, de är logiskt sett oskiljaktiga: vi kan inte meningsfullt tala om olikhet utan att förutsätta jämlikhet och tvärtom. Jämlikheten i sin tur är förutsättning för det autentiska mötet mellan “Jag” och “Du”. I detta möte är den andre inte ett objekt för min erfarenhet, han är ett subjekt som är med att skapa mitt “Jag”, liksom jag deltar i att skapa detta “Du”.

Rita Nordström-Lytz (2013) berättar om närvarons betydelse utifrån Martin Bubers tankegångar där mötet kontrasteras med icke-mötet i begreppen närvaro och bort-vändhet. Hon tar upp begreppet förbundenhet som en startpunkt i människans existens.

Om såväl orsaker som verkningar knutna till chefen eller ledarens mellanhavanden uppstår i det ”ontologiska mellanrummet” – dvs i varandet mellan ”Jag och Du”, enligt Bubers sätt att tänka, blir konsekvensen en förflyttning till ett förändrat ledarskap. Ett ledarskap som inte endast rör sig om att styra och ställa, ge order och bedöma resultat utan ett ledarskap som handlar om att samtala äkta och tjäna, kärleksfullt leda, provocera och våga. Att ”vara” med den man möter inbegriper närvarons betydelse och förmågan att skapa och bibehålla allians.

 

Brist på mening och delaktighet

Gallup, ett av världens största globala opinions- och konsultföretag, har sedan 2009 gjort flera världsomspännande studier av medarbetarengagemang. De har mätt hur engagerade medarbetare är, hur de blir engagerade och vad engagemang får för resultat för företaget. Under 2011-2012 svarade 13% av anställda i 142 länder att de var engagerade, medan 63% var oengagerade och 24% var aktivt motverkande. Resultaten varierar påtagligt mellan olika länder och världsdelar, men Sverige ligger rätt nära genomsnittet med 16% engagerade och 73% oengagerade (www.chefensomcoach.se, hämtad 170816).

Orsaken till denna låga motivation ska vara brist på mening och delaktighet. Det är många saker som uppstår på arbetsplatsen mellan människor som skapar bristande fokus, eller fokus på fel sak. Inte sällan har vi ineffektiva samtal, samtal utan fokus, med negativa krav, med avsaknad av syfte, samtal utan uppföljning, samtal som inte har någon tydlig ägare – vem ska göra vad och när? etc. Den här typen av samtal kallar Hilmarsson (2013) för ineffektiva samtal och dessa menar han sätter igång primitiva känslomässiga reaktioner. Dessa känslomässiga reaktionerna resulterar i kamp eller flykt enligt tre tydliga mönster. Vi kan bli passiva och fly, vara ”mitt emellan” och bli dolt aggressiva eller kämpa och bli aggressiva. Dessa instinktiva känsloreaktioner är oftast omedvetna.

 

Må bra och Gå bra!

Hilmarsson refererar till en sammanfattning av en mängd forskningsartiklar (Judge, Piccoolo & Ilies, 2004), där det framkommit att kombinationen av goda relationer och prestationer utmärker ett gott ledarskap. Vidare hänvisar han till Harter, Schmidt, Hayes (2002) metaanalys som visar att ledarens beteende har stor betydelse för organisationens framgång. Den visar att när anställdas arbetstillfredsställelse är låg så är de ekonomiska resultaten negativa. När de anställdas arbetstillfredsställelse är hög så är de ekonomiska resultaten höga.

Effektiva ledare kan möta människan bakom yrkesrollen och ta hänsyn till relation och prestation – det är det som gör att de skapar en medverkan och ett engagemang hos sina medarbetare (Hilmarsson, s. 15, 2013). Han menar vidare på att fördjupade samtalsfärdigheter framför allt är ett sätt att vara på med andra människor som lockar dem att vilja samarbeta. För att nå denna nivå behöver man i första hand först lära känna sig själv och sina egna försvar för att istället hitta sin positiva energi. Bra tillstånd – Bra Resultat! Dåliga tillstånd – Dåliga resultat!


Att möta egna och andras behov

Marshall B. Rosenberg (2017), som utvecklat konflikt-och kommunikationsmodellen Non Violent Language, också kallad Giraffspråket, menar på att goda samtal är samtal där vi är närvarande, äkta och möter varandras känslor och behov. Han menar att det inte finns några konflikter mellan våra känslor och behov, konflikten är mellan våra strategier att få våra behov mötta.
Positiva känslor, såsom glädje, tillfredställelse och lugn når vi när vi får våra behov mötta enligt Rosenberg och negativa känslor såsom ilska, irritation och frustration får vi när våra behov inte blir mötta. Medvetenhet om detta i sig kan göra att vi kan förstå vad som ligger bakom våra känslomässiga reaktioner och därmed också ha en möjlighet att ta ansvar för dessa på ett konstruktivt sätt.

 

Kunskap om hjärnan bidrar till att skapa det goda samtalet

I boken ”Neuroledarskap” (2016), beskriver Katarina Gospic och Stefan Falk att de anser att på samma sätt som en ekonomidirektör har en gedigen kunskap om t. ex bokföring så borde ledare ha en god kunskap om hur hjärnan fungerar. Om man har kunskap om hur den mänskliga hjärnan fungerar så kan man således bättre hantera situationer som involverar människor och mänskligt beteende. Vidare beskriver de att hjärnans huvudsakliga uppgift är att urskilja kontraster samt att den försöker att välja det som är förenat med mest belöning och minst obehag. Autonomi – självbestämmande, är en annan viktig faktor som i motivationssammanhang handlar om att du gör uppgifter mer engagerat om du får göra dem på ditt sätt. Det är alltså en balansgång mellan styrning och frihet enligt Gospic och Falk, men sett till den inre motivationen så är det bäst med frihet eftersom det ger mest autonomi.

Autonomi liksom syfte är viktigt för hjärnan ur motivationssynpunkt. Vidare beskrivs att hjärnan skyr förändring. Dels så ser amygdala, vår primitiva känslostruktur i hjärnan, till att vi undviker det som är obehagligt och jobbigt. Amygdala gillar inte osäkerhet och tar hellre de säkra före det osäkra. I vardagen visar det sig att många inte är sugna på att t. ex. göra nya saker och prova på nya idéer. Förändring kräver också en extra arbetsinsats för hjärnan, vilket är jobbigt. Därför är det bekvämare att stanna kvar i invanda mönster även om dessa inte är optimala.

Förändring triggar ”fly” eller ”fäkta” beteenden. Vi gillar helt enkelt att göra det vi alltid har gjort för då triggas striatum, vår belöningscentral som hjälper oss hålla oss till invanda mönster. Om vi skulle göra på något annat sätt skulle denna belöningssignal utebli. Dessutom skulle en känslostruktur som heter insula signalera obehag. Om vi ändå vill hålla fast vid förändring innebär det att vi måste hantera de jobbiga känslorna. Det kan vi göra genom att ta hjälp av frontalloben, hjärnans smartaste del. I frontalloben regleras känsloimpulser och här skapas nya mönster. Detta nya mönster kräver förstås mer ansträngning innan dessa också blir automatiserade (Gospic, Falk, 2016). Ur neurovetenskaplig aspekt är med andra ord inte förändring något naturligt. Det kräver träning och kunskap om hur den mänskliga hjärnan fungerar, en kunskap som skulle fördjupa ledares insikt i sin samverkan med andra människor.

Kunskap om hjärnan bidrar till att skapa det goda samtalet som stödjer, utvecklar och medvetandegör. Som skapar positiv värme, empati och ärlighet. Ett samtal i vilket vi ger varandra frihet, val och ansvar. Några viktiga kompetenser att träna för att nå effektiva samtal enligt Hillmarsson (2013) är:

  • Att skapa allians
  • Närvaro/Härvaro
  • Äkthet
  • Empati
  • Förmågan att ge stöd
  • Tydlig kommunikation med tydligt syfte och när, var hur, vem
  • Förmåga att hantera sina känslomässiga reaktioner och visa värme
  • Förmåga att skapa högpositiv känsla
  • Förmågan att verkligen bekräfta – förstå och visa att den andres upplevelse eller känsla är rätt
  • Förmågan att skapa insikt istället för skuld och obehag
  • Förmåga att ställa frågor som leder till insikt och ansvar
  • Förmågan att Styra med hjälp av att ställa frågor och sammanfatta
  • Förmåga att fokusera på möjlighet och inte livnära problem
  • Förmågan att skapa samtal som leder till handling


Positiv Härvaro

Kortfattat att genom en positiv härvaro – träna förmågan att leda så att andra lyckas i sina roller och i sina relationer.
I insatsen ”Fördjupade Samtalsfärdigheter” får du som chef, genomgå en tydlig coachingsprocess där du parallellt utbildas, tränar och skapa högre självinsikt och medvetenhet om dig själv och andra. En kompetens som kommer att ta dig och dina medarbetare, kunder och partners till en helt ny relation. En relation där ni vågar vara människor tillsammans, släppa egen självcentrering och sträcka ut en hand.

av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se

 

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.
Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå. Annacarin är fil.kand i dramametodik, examinerad logonom samt Certifierad coach.
Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.
Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, involvera, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

 

 

Källor:
Buber, M. (1994). Jag och Du. Ludvika: Dualis förlag.
Buber, M. (1954/2004). Det mellanmänskliga. Ludvika: Dualis förlag.
Gervase, R. B. (2010). Klart Ledarskap. Ekerlids förlag.
Gospic, K. & Falk, S. (2016). Neuroledarskap. Stockholm: Natur & Kultur.
Himlarsson, H. T. (2013) Det coachande samtalets hemlighet. Lund: Studentlitteratur AB.
Nordström-Lytz, R. (2013). Att möta den andra – Det pedagogiska uppdraget i ljuset av Martin Bubers dialogfilosofi. Finland: Vasa.
Rosenberg, B. M. (2017). Non Violent Communication: ett språk för livet; 3 utgåvan. Friare Liv.

Internet:
Chefen som coach. http://www.chefensomcoach.se/engagerade-medarbetare-ar-nyckeln-till-framgang-coachande-chefer-skapar-engagemanget/ (hämtad 2017 08 16).

[/two_third]

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Riktad kommunikation och Långsiktig Trovärdighet

[two_third]
Mannen på isen, som råkar vara författaren av artikeln, är på väg in i den digitala dimman. Han är trovärdig, han är rätt klädd för promenaden och han vet vart han vill. 

Min passion är att arbeta med budskapsöverföring i media, förtag och organisationer. Jag brinner för att ta fram, trimma och rikta din kommunikation så att den når lämplig målgrupp. För mig är det viktigt i arbetet med äkthet/trovärdighet, ansvarsfullhet och långsiktighet. Här skriver jag lite om mina reflektioner runt content marketing – hur man marknadsför innehåll till tilltänkt målgrupp – fördelar och eventuella nackdelar.

Vad kommunicerar dina anställda och ditt företag för innehåll? Till vem? Är du intresserad av en lekfull workshop runt ämnet så tveka inte att höra av din till inteactcom.se för mer information.

”Den rörliga bilden har kommit för att stanna”

”Den rörliga bilden har kommit för att stanna” var en “tagline” vi använde tidigt 1990 tal på produktionsbolaget STRIX Television och Rally-TV. Då var det ett skämt för att tv i soffan och film på bio var så självklart. Idag skrivs ny historia där den rörliga bilden spelar en allt större roll i vardagen och vi bestämmer själva när vi vill använda den. Vi väntar inte in rapport på SVT 19.30 på kvällen.

Vill vi synas ska vi vara där köparen är

Idag söker sig kunden till hemsidor där budskapet berättas med rörlig bild och det ska vara korta inslag. Ett samtal jag nyligen deltog i (läs: mars 2018) var ord från en av de högsta cheferna internationellt på You Tube. ”Ingen vet ett skit om hur content ska produceras för mobilen”… Den dramaturgiska kurvan skrivs i dagarna om för en ny generation.

Det har skett en rejäl förändring då det kommer till de svenska h u s h å l l e n s mediekonsumtion. Vi finns fortfarande kvar i tv soffan med fjärrkontroller som vapen i åldersgrupper över 45.

Men barn, unga vuxna och familjen upp till 45 ser mer på onlinevideo. Det betyder: – Vill vi synas ska vi vara där köparen är och få dem till våra vänner.

Rikta in ditt “content”

Jag är inte rätt person att lägga upp er säljstrategi, där finns det skarpare knivar i InterACT Group som kan leda och lära hur ni ska sälja er organisation, jag berättar bara här idag att vi måste vara där köparen finns: På sociala medier. Google är samma ägare som You Tube så jag borde själv använda mig av ett googlemail för att göra min vardag lite snabbare och få lättare till sökvägar, men jag är nostalgisk med min yahoo.se.

Google och youtube har ett avancerat mätsystem (Google Analytics), där du kan hitta dina kunder till en bråkdel av vad det kostar att annonsera i traditionell press, radio, tv eller Bio. Du riktar in ditt content på en åldersgrupp som passar ditt mål. De bor geografiskt på en plats som passar din produkt eller tjänst och de använder sociala medier under en viss tid på dygnet. Allt detta går att söka upp så att din kampanj eller budskap träffar där de ska och där det gör mest nytta. Och Facebook Analytic har ett liknande mätsystem.

 

Hur hittar ni de ni söker?

Jag uppmuntrar gärna till att starta med att gräva där du står. Gå till er själva och till er organisations historia. Det ger ringar på vattnet, nya ord och frågor. Dessa frågeställningar ska in i kampanjens content så ni hamnar högt upp på googles förstasida. Det kallas SEO och står för sökmotoroptimering.

2017 gjordes 55 miljoner googlesök om dagen i Sverige. Nästan 85% av klicken sker på de 5 första träffarna som kan driva potentiell trafik till organisationens hemsida. Ett bra sökord innehåller 2-4 ord i vardagsspråk som en användare kan tänkas skriva in på Google och kom ihåg att det ofta är frågor som ställs i det flesta sökningar.

  • Vad är relevant till din produkt eller tjänst?
  • Vad gör du?
  • Vad säljer du?
  • Vilka är dina kunder?
  • Geografisk plats och varför inte något som passar till årstiden.

Vad är vårt ansvar?

I mars 2018 pratar vi mycket om digital lagrad information på Google och Youtube då det framkommit i granskningar att de tillåter högerextrema grupper sprida sitt material via plattformarna. Eller efter rapporteringen kring kampanjbyrån Cambrigde Analytica som olovligen fick tillgång till 50 miljoner Facebookprofiler – och all dess data. Något som fick Facebooks aktier att rasa på börsen. Facebook grundare Mark Zuckerberg ställdes mot väggen
och svarade. ”Vi har ett ansvar att skydda er information. Om vi inte kan göra det så förtjänar vi inte det”.

Vi är många som deltagit i profilskapande enkäter på Facebook. Googlat på diskmaskiner och semesterresor för att plötsligt bli översköljda av info om fler resor och fler maskiner. Vi har
länge vetat att storebror ser oss. Det finns en ny roman ”1984” att skriva.

 

 

Långsiktig trovärdighet

Vi har ersatt ordet att söka information till att googla, vi har bytt ut umgås, skvallra och roa oss till att facebooka. Vad vet vi om människans framtida beteende? Kommer Google och Facebook att ändra sig? Det får morgondagen berätta. Men vem kunde gissa att de två superstora ohotade
plattformarna skulle kunna svettas för att vi säger ifrån?


Jag tror på långsiktighet med trovärdighet och det stavas uppriktighet. Det vi producerar och levererar måste ha bärkraft, vara sant och möjligt. I det sammanhanget går vi fria och kan delta i den fantastiska utveckling som har kommit för att stanna.

Min artikel sätter fingret på Digital content 2018-03-30. Min research i denna artikel är från Expressen, Aftonbladet, Dagens media, Google och min Facebookgrupp. Samt mina egna partiska värderingar.

 

Vill du veta vad Facebook vet om dig?
Du klickar på ”Settings” eller ”Inställningar” Vidare till kontoinstälningar väljer du ”appar” kan du se vilka appar som finns där och vilka konton du har kopplat till FB.

Vill du veta vad Google vet om dig?
Sök adssettings.google.com


Och ett sista tipps jag själv startat nu. How to Break Up With Your Phone!

Laddade nyss ner BreakFree/Space
En app som finns både för Ios och Android.
Appen ger dig en poäng som berättar för dig hur beroende du faktiskt är med din mobil.

 

Urban Eriksson är bild- och medieproducent, regissör och kommunikatör med lång arbetserfarenhet inom TV produktion och media.

I InterACT Group arbetar Urban med digital företagskommunikation och produktion både internt i företag och externt ut mot kund. Han jobbar också med mediaträning och digital ledarskapskommunikation.

Vill du veta mer om hur det framgångsrikt går till att producera content på de nya sociala plattformarna och vill du veta hur du Trimmar ditt Budskap?

Boka en föreläsning eller workshop via www.interactcom.se.

[/two_third]

Share This:

Categories
Uncategorized

Öppenhet i mellanmänsklig interaktion

Några egenskaper som skapar bra förutsättningar i ledarskap och samtalsfärdigheter är empati, förmåga att skapa tillit och förmåga att vara öppen i mötet. Denna är en del av en följd av artiklar som skriver om dessa olika egenskaper efter en uppsats i Kommunikativt Ledarskap. Den här artikeln fokuserar på öppenhet som ytterligare en färdighet som bedöms som en viktig förutsättning för att skapa goda relationer och god kommunikation. Artiklen utgår från Joharis fönster.

 

Joharis fönster

Joharis fönster är en psykologisk modell för att karakterisera olika sätt att kommunicera. Modellen utvecklades på 1950-talet vid University of California av psykologerna Joseph Luft och Harrington ”Harry” Ingham. Namnet Johari är en sammansättning av upphovsmännens förnamn.

Modellen beskriver hur öppenheten i mellanmänsklig kommunikation ökar när vi både är tydliga och lyhörda mot varandra och minskar när vi inte är det. Att ge varandra feedback är en viktig process i allt samarbete. Genom att kunna ta emot feedback, vara lyhörd, får jag reda på hur andra uppfattar mig och mitt agerande. Genom att kunna vara tydlig och exponera mig själv, ger jag andra möjlighet att få kunskap om mig.

Joharifönster är en fyrfältstabell, som ett fönster. Det öppna fältet, även kallat Arenan, bildas av det jag vet om mig själv och vad andra vet om mig. Att fältet blir större innebär att öppenheten ökar. Detta sker när min exponering, min tydlighet mot andra ökar samtidigt som min lyhördhet för andra ökar och jag tar emot feedback. Det blinda fältet bildas av vad jag inte vet om mig själv men vad andra vet om mig. Fasaden bildas av vad jag vet om mig själv men vad andra inte vet. Om en person döljer mycket om sig själv för andra blir fasaden stor. Det okända fältet består av vad jag inte vet om mig själv och vad andra inte vet om mig.

Enligt teorin har personer med ett stort öppet fält bäst förutsättningar för växelverkan med andra. Personen har då ett öppet sätt som underlättar att ta emot och ge ut information. Följden blir att omgivningen har mindre benägenhet att missförstå eller lägga in felaktiga tolkningar av uttalanden och beteenden.
Öppenheten och därmed kommunikationen mellan människor optimeras då både lyhördhet och tydlighet är stora och dessutom att de är lika stora. Då blir det öppna fönstret maximerat. Självklart är det är inte alltid önskvärt att använda ett stort öppet fält. Vid tillfälliga och ytliga kontakter till exempel är det inte särskilt meningsfullt.
Kommunikationsstilar
Den ruta i fönstret som är störst anger kommunikationsstil. Den öppna har ett stort öppet fält. En sådan person visar tydligt sina åsikter och sin personlighet och är samtidigt en god lyssnare och kan ta till sig andras uppfattningar.

Tyckaren har ett stort blint fält. Denne deklarerar gärna sina åsikter och känslor men är inte så benägen att lyssna på och ta hänsyn till andras känslor och uppfattningar.
Frågaren har ett stor fasadfält. Den som har en stor fasad frågar gärna om andras åsikter, är nyfiken, men vill inte gärna deklarera en egen bestämd uppfattning.
Musslan har ett stort okänt fält. Ett stort okänt fält och ett litet öppet fält visar en person som inte vet så mycket om hur andra uppfattar honom och som andra inte heller vet så mycket om.
Användning
Joharis fönster används för ökad självinsikt och för att optimera samarbete och effektivitet i grupper och organisationer genom att öka öppenheten i samspelet med andra. Detta sker när jag ökar min tydlighet mot andra samtidigt som jag är en god lyssnare och är lyhörd inför andra. Genom att öka min tydlighet mot andra flyttas den horisontella spröjsen i fönstret nedåt och min fasad minskar. Genom att öka min lyhördhet inför andra flyttas den vertikala spröjsen åt höger och mitt blinda fält minskar. När både min fasad och mitt blinda fält minskar ökar mitt öppna fält.

För att bestämma storleken på de fyra fälten i joharifönstret för en person så har vanligtvis subjektiva bedömningar använts, egna och andras, till exempel genom att man anger hur pass bra olika adjektiv stämmer in på personen. Ett annat sätt är det som används i Fönsterspelet, ett spel baserat på joharifönstret, avsett för team- och grupputveckling. Där får man ett kvantitativt resultat och den vinner som får störst öppet fönster. Det får den som gör flest korrekta gissningar om sina medspelare. Gissningarna gäller vad spelarna svarar på frågor inom olika frågeområden. OpenWindows är en Internetbaserad vidareutveckling av Fönsterspelet med utvecklade analyser av gruppens och deltagarnas fönster.

 

Share This:

Categories
Uncategorized

Empati – en bärande kompetens för tillitsfulla relationer

“Den mest grundläggande av alla mänskliga behov är
behovet av att förstå
och bli förstådd.
Det bästa sättet att förstå människor är att lyssna på dem. “

~ Ralph G. Nichols – Ralph G. Nichols

När jag arbetar med Samtalsfärdigheter på chefsnivå så kommer ofta olika nyckelord upp som en förutsättning för goda samtal; såsom empati, förmågan att skapa tillit, öppenhet etc.. I den här artikeln kan du läsa mer om empati och hur du kan träna den sociala kompetensen i ditt ledarskap.

 

Empati – en social intelligens

Förmågan till empati ses idag som en ”social intelligens”, en intelligens som är viktigt för ett framgångsrikt ledarskap. Förmågan till empati är en bärande byggsten i förmågan att skapa tillit i samtal.

I artikeln ”Det Nya Ledarskapet kräver nya kompetenser” beskrev jag Ledarskap och kommunikation över tid inom organisationer (läs här…). Mycket har förändrats under de senaste 50 åren som man har forskat inom området i Norden, inte minst inom ledarskap och kommunikation. Det nya ledarskapet kräver helt nya kommunikativa kompetenser varav förmågan till empati hör till en av de mest centrala kompetenserna för att skapa goda samtal.

 

Empati är något som uppstår i kontakt med andra

Ordet empati kommer från det grekiska ordet ”empatheia”, där ”em” står får ”in” och ”pathea” för ”patos” som i sin tur står för känsla, lidande. Man skulle kunna läsa in ordet som inkännande. Vad som menas med det råder det delade meningar om. Den främsta forskningen som finns inom området är inom socialpsykologi som studerar empati i kontaktsituationer i allmänhet, samt inom personlighetspsykologi som utgår från mötet mellan psykoterapeut och klient.

Empati ska inte förväxlas med sympati som syftar till att hålla med någon, dvs sympatisera – känna medlidande, med någon. Empati handlar om förmågan att sätta sig in i en annan människas situation och upplevelse. Det handlar om att ta emot och förstå känslobudskap. Känslobudskap kan ses som interpersonella, något som uppstår både inom en person och som kommuniceras medvetet eller omedvetet mellan personer, genom ord och kroppsspråk. Att vara empatisk, handlar om att sätta objektets värld i centrum före sin egen tolkning.

Utmaningarna är många

Utmaningarna för empatisk kapacitet och förmåga är många, bland annat god självkännedom om egna reaktioner och förmåga att särskilja dessa och att klara av att hantera sina egna känslor (läs mer om affekthantering i vardagen här …). Det kräver i sin tur en hel del självinsikt och förmåga till differentiering, dvs. förmågan att hålla gränserna mellan det förflutna och det närvarande, mellan den inre och den yttre verkligheten, mellan det egna jaget och den andre. Det kräver att man utvecklat en gräns mellan vad som är den egna personen och vad som är omvärlden, den andra personen. Förmågan att decentralisera sig själv och inta en objektiv syn på sig själv, att observera sig själv i en växelverkan mellan känslomässigt upplevande och intellektuell bedömning är grunden för empati. Bristande objektdistans gör att man kan dras med i en alltför stark och okontrollerad affekt och sugas med i den andres känslor eller stanna kvar i en intellektuell distans, ett försvar som bidrar till att personen upplevs som kylig, intellektuell och distanserad – svår att få en kontakt med. Att dras med i andra människors känslosvall är inte empati. Inte heller att uppfångas av egna reaktioner eller intellektuellt distans.

 

Empati kräver självinsikt och god emotionell mognad

Vidare kräver förmågan till empati god psykologisk anpassning, emotionell mognad, självkänsla, ansvarstagande och tilltro till andra. Subjektets och objektets inbördes förhållande är också viktig likväl som situationens styrka. Det är också av vikt i en empatisk process och för en empatisk precision hur tydligt objektet signalerar och dels hur hotad observatören eller subjektet känner sig. Vidare krävs förmågan att avläsa många olika informationskällor samtidigt såsom: ansiktsuttryck, gester, röstkvalitet, verbalt innehåll etc. Det krävs också en förmåga att avläsa de kognitiva tankemönstren. Och detta utan att läsa in sina egna tolkningar eller reaktioner hos den andre.

Förutsättningar för empati är förmågan att undertrycka det egna egocentriska perspektivet och att aktivt inta någon annans perspektiv utan att blanda in sig själv. Det innebär att placera sig själv i en annan persons inre verklighet utan att bli hotad, reaktiv på den andres tillstånd eller placera sin egen inre verklighet i denna person.

 

Effektiv resonans

Den amerikanska psykiatern och psykoterapeuten Stern menar att empatisk förmåga grundar sig i något som han kallar för effektiv resonans. Effektiv resonans uppstår i en nära kontakt där barnet får en uppfattning om att inre psykiska upplevelser är möjliga att dela med andra. Det medför att barnet som vuxen själv kan reglera och hantera sina känslor och inte är i ständigt behov av andras beröm, uppmuntran eller uppmärksamhet.

 

Empati utgår från att förstå dig själv … 

Empati kräver både inlevelse och förmåga till att känna med andra utan att för den skull blanda in sig själv. Det kan låta motsägelsefullt och är inte helt lätt. Utgångspunkten är att förstå sig själv och sina egna gränser. Förstå vad som är du och vad som inte är du och klart kunna se  skillnaden. Det är vanligt att vi läser andra genom vårt eget filter och utgår från dessa i ett samtal. När vi tränar empati i Ledarskapet handlar det främst om att träna på att lägga sig själv, sina egna tolkningar och tankar åt sidan, vara närvarande och lyssna.

Empati stärks av att träna medveten närvaro och lyssnande.
Det kan du träna genom att vara:

Grundad; trygg och stadig
Närvarande; i kropp och tanke – här och nu
Centrerad; balanserad i rummet
Öppen; tillåtande med förmåga att skapa space för alla upplevelser
Nyfikenhet; ställ öppna frågor och lyssna
Accepterande; icke dömande eller tolkande – ge utrymme för det som uppstår

 

När du är grundad, närvarande, centrerad och öppen så skapas ett tillåtande klimat som öppnar upp för tillit och förtroende på ett djupare plan. Många gånger uppstår mycket inom oss själva när vi stannar till – och då är det viktigt att i kommunikationen lyfta fram och skapa oss insikt om våra egna reaktioner och tankegångar för att kunna hantera dessa på ett medvetet sätt.

 

Källor:
Holm, U. (2001). Empati – att förstå andra människors känslor. Stockholm: Ulla Holm & Natur och KulturStern, D. N. (1991). Spädbarnets interpersonella värld. Stockholm: Natur och Kultur.

 

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Skapa utvecklingskraft tillsammans!

[two_third]

I en tid av stress och tusen intryck varje dag är det viktigt att veta var man hämtar sin energi, hur man laddar batterierna igen. Detta för att kunna fortsätta köra, både sig själv och sitt team. Lena Gennerud är konsult inom grupp- och ledarutveckling. Hon har uppfunnit valutan som räknar på känslor, och metoden som ökar saldot på kraftkontot – både i livet och på jobbet.

Du är en bankomat…

Tänk dig att någon kommer fram till dig och knappar in koden till ditt inre. Det piper en stund och sedan matas ett papper ut. Du tar emot kontoutdraget från handen framför dig, vänder på bladet och böjer huvudet för att läsa.

Medan hjärtat slår, slag för slag, ser du siffran som visar saldo på ditt inre konto. Sedan läser du, rad för rad, värdet av de transaktioner som skett inom dig senaste tiden. Allt finns med, ditt livs plus och minus med olika belopp.

Vad skulle det stå på papperet?
• Ligger du lågt på kontot, eller har du en del inre kapital?
• Vilka uttag har skett = vad har tagit energi, varit jobbigt, lett till kostnader inombords?
• Vilka insättningar har du gjort = vad har varit kul, gjort dig inspirerad, får dig att studsa upp på morgonen?

 

Ett samband som gäller oss alla

Saldo, intäkter och kostnader är tre nycklar i metoden jag jobbat fram de senaste tio åren. Efter en smäll in i den berömda väggen blev jag – sedan jag börjat resa mig upp igen – helt enkelt nyfiken på vad som hänt, och varför.
Jag kopplade på mitt naturvetenskapliga sinne (universitetsutbildning i kemi vid Stockholms universitet och Karolinska Institutet) med mitt intresse för kommunikation (Informatör DRMI Berghs) och började skriva om det som hänt. Författarådran har jag ärv av farfar Fridolf Kihlman – poet och fiskarpojke från Käringön i Bohuslän.
En dag, mer än ett halvt sekel efter att Fridolf skrivit sina dikter på ett papper vid havet, såg jag en fascinerande insikt växa fram på min skärm i Stockholm.

Rad för rad började sambandet synas i klartext. Med en enkelhet jag aldrig sett eller hört förut förstår jag vad som hänt mig. Något som drabbat – och tyvärr fortsätter drabba – tusen och miljontals människor i Sverige och världen idag:

Ligger vi lågt på kontot behöver vi fylla på.
Annars visar vi snart röda siffror.

Detta gäller oss själva, vår familj, teamet på jobbet, ledningsgruppen och hela förtaget.

Jag uppfann Kraftekonomi®

När jag fick fatt på alla begrepp vi använder inom ekonomi – budget, saldo, valuta, intäkter, kostnader, investeringar, balansräkning osv – men i stället för att räkna pengar räknar på vad som påverkar oss – våra plus och minus – blir det möjligt att prata om livet på ett nytt sätt.

Flera journalister har skrivit om allt man kan ha Kraftekonomi till: hållbart ledarskap, utmana säljteam, skapa balans i livet, underlätta kommunikation m.m. De lyfter alla fram den valuta som ingår: KP = Kraft-Poäng, den är hjälten i sagan.

Men en valuta som räknar på känslor blir det abstrakta konkret och mätbart. Även små utgifter, som gäller många, blir en stor kostnad på sikt. Det påverkar motivationen att agera.

I Unionens Chefstidning Position berättar Susanne Glöggler som jag utvecklade Kraftstegen tillsammans med – en process i Kraftekonomi för ledningsgrupper och team – vad vårt samarbete gav henne och hennes medarbetare. Rubriken på intervjun är ”Slår det mesta”.

”Det är härligt att se och höra vilken energi det har gett vårat gäng.”

”Att hejda sig lite och lyssna är något som Lena lär ut.”

”Det handlar i vårt fall om att utveckla vår yrkesroll, det är mitt syfte.”

Du hittar reportagen här:

Så funkar det på jobbet

Mannen med kraftkontot är en bild jag använder när jag leder processer i Kraftstegen, föreläser på konferenser eller har chefsutbildning i hållbart och hälsofrämjande ledarskap. Det går att göra så mycket roligt utifrån bilden! Interaktiva övningar, rollspel, viktiga samtal.

Titta på de fyra tillstånden/personerna nedan. Se både kroppsspråk och mängden energi som figurerna är i fyllda med.

Peka på vem av de fyra som stämmer bäst överens med hur du känner dig nu. Hur stor procent av kollegorna verkar må och fungera som de två figurerna till höger? Hur märker du det? Hur många tycks må som de två till vänster? Vad får dig att tro det? Har du kollegor som halkat ur bilden helt, gått in på minus, lämnat jobblivet och är sjukskriva?

Viktiga jobbfrågor är:

• Vill du att ni förflyttar er till höger i bild?
• Ligger ni redan på topp, och vill hitta sätt att fortsätta så?

Svarar du JA på en av frågorna ovan är Kraftekonomi något för er.

Så  funkar det i livet

Börja med att ta reda på hur du ligger till på kraftkontot. Det finns flera sätt att få veta det. Enklast är att höra vad du själv säger när någon frågar hur du mår. Kanske säger vi inte sanningen till alla vi möter, men när du tittar dig själv i ögonen – till exempel i badrumsspegeln på kvällen – vad svara du då?

Vilket ord stämmer med känslan du bär på just nu? Exempel på bilden nedan.

Ett annat sätt är att koppla hur man mår till en bild. Nedan en illustration av kraftskalan. I mitten mår du OK, en del saker är jobbiga, men mycket är också bra. Drar du åt vänster ligger du lågt, och åt höger känner du dig starkare.

Var sätter du ditt kryss idag?

När du väl har koll på hur du mår nu gäller avgörande frågor: Vill du förflytta dig åt höger i bild? Eller se till att du inte halkar ner ännu mer på kraftskalan?

Vill du det behöver du få koll på dina intäkter och kostnader, vad som ger och tar energi i ditt liv. Och medvetet påverka kraftbalansen, dvs:

• Öka KP-höjare = fyll på med det som stärker!
• Minska KP-sänkare = ta tag i det som suger.

Viktig info:
Det här sättet att tänka kan vara kraftfullt. När du hör vad du själv säger, och sätter ett kryss på kraftskalan, kan det bli uppenbart för dig hur du faktiskt mår. Ligger du lågt och inte vet hur du ska kunna fylla på med energi är det viktigt att du överväger hur du ska göra. Ett sätt är att be om hjälp, men alla människor är inte så vana vid det. Överväg om det ändå ett tillfälle att faktiskt göra det; av vänner, familj eller professionellt. Du kan också läsa den E-bok jag skrivit – se nedan. Där får du ser exempel på hur jag själv haft glädje av det här sättet att tänka, för att ta mig upp när jag varit nere och börja välja nytt som får mig att må bra.
I boken får du också läsa om fyra andra personer – Calle, Miriam, Siv och Olle – som visar hur de använt Kraftekonomi på sitt jobb och i sitt liv. Ta hand om dig! /Lena

Ny E-bok ute nu!

Min första bok om Kraftekonomi finns att läsa som e-bok eller ladda ner från nätet. Vill du läsa på papper är det bara att skriva ut din pdf. Det är en premiumbok från det internationella förlaget Bookboon.com.

Direktlänk till boken här.

Syftet är dubbelt – för både dig och ditt team!

1) Skydd från att halka ner på kraftskalan = stärk dig själv och varandra.

2) Öka saldot på kraftkontot = skapa utvecklingskraft tillsammans!

 

 

Lena är kemist med inriktning på medicinsk näringslära från Stockholms universitet och Karolinska Institutet. Det betyder att hon studerat människans energibalans. Hon har också läst hälsofrämjande ledarskap vid Uppsala universitet och är Informatör DRMI-Bergs.
Sedan 2009 är Lena konsult och författare i sitt företag Hejdadig Grupp & Affärsutveckling. Tidigare har hon jobbat som säljare 7 år, och reklamchef med personalansvar 7 år.
Med Kraftekonomi vill hon bidra till att skapa både hälsa och hållbar utveckling i våra liv och på våra arbetsplatser.        Hennes affärsidé är: Skapa utvecklingskraft tillsammans.
Lena ingår i InterACT Group sedan januari 2018.

Lena Gennerud erbjuder föreläsningar, grupp- och ledarutveckling.
Kontakta Lena här, eller via hennes hemsidan: www.hejdadig.nu 

Lena Gennerud

Uppfinnare, Kraftekonom & Teambuilder

[/two_third]

Share This: