Categories
Blogginlägg Uncategorized

Samtal som skapar utveckling

[two_third]

Reflekterande samtal har sin inriktning på lärande genom samtal och reflektion. Utgångspunkten är ett nyfiket utforskande genom öppna frågor. Öppna frågor är frågor som det inte går att svara ja eller nej på. Den som får frågan blir tvungen att blicka inåt och söka och formulera det vi känner, tänker och upplever i ord. Det reflekterande lärandet handlar om att öppna upp nya dörrar.

Många gånger är vi i samtal inriktade på att stödja och bekräfta varandra. Vi kanske väger in vår egen upplevelse ”det där känner jag igen”, ”det där har jag också upplevt”. I coachande samtal är tanken att inte väga in våra egna perspektiv i samtalet. I lärande samtal delar vi olika upplevelser och erfarenheter.

NÄRVARO

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Grundläggande för ett förtroendefullt samtal är närvaro och kontakt. För att skapa god kontakt krävs närvaro. Men hur kan vi definiera närvaro?

Närvaro beskrivs bäst som att ”vara i sin kropp” – här och nu. Det är inte alltid lätt med alla tankar och funderingar som vi har och som stundom gör att vi flyger iväg till andra ställen. Till skillnad från djuren så har vi förmågan att mentalt förflytta oss och skapa nytt. Men det är inte alltid denna förmåga tjänar oss på bästa sätt. Att vara i sin kropp kräver och andra sidan utmaningen att verkligen känna det vi känner – här och nu. Inte heller detta är alltid lätt, beroende på tidigare negativa upplevelser, otrygghet och annat obehag. Att ”lämna kroppen”, så att säga att ”vara i huvudet” är en överlevnadsstrategi. Men det finns tillfällen i livet då gamla överlevnadsstrategier inte längre ger oss det resultat vi önskar. Att hitta ett sätt att jobba med sin närvaro är grunden till kvalitén i all mänsklig kontakt.

TILLIT

För att utveckla tillit krävs förmågan att se, höra och bekräfta en människa där hon eller han är – bortom eget filter. Bortom egna tankar, antaganden och tolkningar. Tillit är grunden för ett förtroendefullt samtal. Utan att känna sig sedd, hörd och bekräftad är det svårt att väcka tillit och förflyttning. Många gånger försöker vi skapa tillit genom att hålla med någon, bekräfta någons upplevelser och lägga in våra egna upplevelser för att nå samförstånd. Att skapa tillit handlar dock om något helt annat. När tillit är skapad har vi också en förmåga att skapa rörelse. Vi har en förmåga att skapa distans till själva problemet vilket är att skapa en ny referenspunkt utanför det som är nu. Det är alltså – möta och förflytta som gäller – i den ordningen.

SOM MAN FRÅGAR FÅR MAN SVAR

Öppna frågor öppnar nya dörrar. Stängda frågor kan vara bra att använda för att spegla eller bekräfta det vi hört. Viktigt vid stängda frågor är att ”kalibrera” – att stämma av att vi uppfattat rätt. Den som ”äger” upplevelsen är den som står i fokus för samtalet. Om du tänker dig att ”upplevelseägarens” berättelse blir som en bild som med hjälp av dina öppna frågor mer och mer framträder ur det dunkla och att du hjälper honom eller henne att skärpa bilden, göra den tydligare i konturerar och färger. Öppna frågorna kan både fördjupa och bredda bilden. Det är först när bilden blir tydlig för ”berättaren” som en förflyttning är möjlig. Bra öppna frågor kan vara: Vad? Hur? Vem? På vilket sätt? När? Vid vilka…? Undvik frågan Varför? Eftersom den många gånger kan uppfattas som ifrågasättande och hotfull varför det är lätt att istället möta försvar än mer information om situationen.

Tips på frågor:
• Berätta vad som har hänt?
• Vad i det som har hänt är mest utmanande för dig nu?
• Vad händer i dig nu?
• Vad får du det att betyda?
• Hur känns det för dig när … ?
• När händer det att ….?
• Om du skulle vilja ha det på ett annat sätt, hur skulle det då se ut?
• Kan du förtydliga?
• Vad skulle det innebära för dig?
• Berätta mer hur du tänker?
• Vad hindrar dig?
• Hur hindrar det dig?
• Vad innebär det för dig?
• På vad sätt har det en inverkan på det du vill uppnå?
• Vad är du bra på?
• Vad finns det för krafter runt om dig?
• Vem inspireras du av?
• Vad skulle du behöva för att …?

Eftersom frågornas huvudsyfte är att ändra referenspunkt/målbild. Skapa ett möte i det som är och en rörelse mot det som ska bli – så är det viktigt att återkomma till önskat läge vid flertal tillfälle under frågeprocessen då den nya referenspunkten – som skapas i frontalloben – inte finns mer som en eventuell tanke.

 

 




av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se


Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskapsutveckling, kommunikation och coaching. Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del.


Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå. Annacarin har fil. kand. i dramametodik, är examinerad logonom samt ICF certifierad coach. Just nu läser hon en master i pedagogik, ledarskapsutveckling och forskning.

[/two_third]

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Att skapa tillit mellan ledare och medarbetare

[two_third]

“Tillit skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn.
När vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.”
~ Gunnar Aronsson,
professor i arbets- och organisationspsykologi

I min studie om Kommunikativt ledarskap så har jag bland annat undersökt ledarskapets kommunikation över tid i organisationer. Hur kommunikationen sett ut, vilken typ av kultur den skapat, vilka behov den mött samt vilka kompetenser och färdigheter som har varit viktiga. Vad som framgår är att det Nya Ledarskapet möter helt nya behov som kräver helt nya kompetenser och färdigheter. Läs mer här …

Eftersom det Nya Ledaskapet fokuserar på det mellanmänskliga mötet mer än tidigare krävs helt nya färdigheter och kompetenser. En av de kompetenser som blir centrala och efterfrågas mer i mina uppdrag som coach och utbildare i Kommunikativt Ledarskap är förmågan att skapa tillit.

Jag blev därför nyfiken på att titta lite närmare på begreppet tillit. Hur kan man förstå det begreppet och vad innebär det mellan ledare och medarbetare?

Det mellanmänskliga

 

 

 

 

 

 

 

 

Den österrikiska filosofen Martin Buber skriver om ”det ontologiska mellanrummet”, som ett lärandet som uppstår mellan två personer – i det mellanmänskliga mötet. Ontologi kommer från grekiskans on, genitiv ontos och betyder “varande” och logia “lära”, av logos “ord”. Man skulle kunna sammanfatta det som ett mellanmänskligt möte i närvaro och lärande.

Enligt Buber har människor två grundläggande dimensioner i mötet med andra, en som han kallar jag-du relationen och en som han kallar jag-det relationen. En förutsättning enligt Buber för en autentiskt ”Jag” och ”Du” relationen är jämlikhet. I detta mellanmänskliga möte så är inte ”den andra” ett objekt för egna erfarenheter eller syften. ”Jag” och ”Du” är subjekt som tillsammans skapar detta nu och detta ”Du” och ”Jag”.

Kärnan i dialog är ömsesidighet, engagemang och delaktighet i ett gemensamt skapande av mening. Den kan ses som konsten att tänka tillsammans och skapa en förståelse tillsammans som inte hade kunnat skapas på egen hand. Dialogen erbjuder möjligheten att utnyttja våra olika erfarenheter och kunskaper på ett sätt som gör att vi kommer fram till en djupare förståelse tillsammans. Genom att analysera olika tanke- och handlingsmönster och synliggöra dessa, uppstår möjligheten att komma till nya insikter och att tänka nytt.

 

Dialog mellan ledare och medarbetare

Förmågan att skapa en dialog som utgår från jämlikhet och ömsesidighet kan verkligen ifrågasättas med tanke på chefens eller ledarens överordnade position som ger ett maktövertag i vilken förståelse och menig ska skapas. Ledarskapet innehåller oftast vissa förutbestämda målsättningar och strategier, det finns inbyggda förväntningar på medarbetarens prestationer. Ledarskapet kan också inbegripa kulturella och maktrelaterade aspekter av mycket djup och subtil karaktär som kan leda till ämnesundvikande av bl. a. infekterade eller kontroversiella ämnen, som kan bestå av frågor som medarbetaren inte kan påverka. Det kan finnas osynliga antaganden som tas för givna och som skapar mönster som kan låsa organisationen i vissa handlingsmönster.

För att möjliggöra en ömsesidig och jämlik dialog mellan ledare och medarbetare krävs en öppen dialog om vilka kommunikativa förväntningar vi har på varandra. Att ledaren är transparent och har förmåga till kritisk självreflexion samt att hon eller han avsiktligt och aktivt avstår från sitt eget tolkningsföreträde. Det krävs också att hon eller han har förmågan till en reflexiv inställning, att kunna lära sig och korrigera sitt beteende. För att skapa en genuin och äkta dialog där medarbetare och ledare tillsammans känner tillit att utforska det för givet tagna, krävs närvaro, öppenhet, förmåga att reflektera över sig själv, olika synsätt, idéer och handlingsmönster som har kommit att prägla en organisation.

En jämlik dialog kräver inte bara en insiktsfull och självkritisk ledare, den kräver också att ledaren ser sina medarbetare som medskapande, aktiva och ansvarsfulla. Det kräver i sin tur en viss mognad att också medarbetaren kan reflektera över sig själv, sina tankar och sitt beteende. När vi pratar om denna form av dialog så krävs det helt nya kompetenser både hos medarbetare och i ledarskapet; förmågan att lyssna, att differentiera sig, att vara närvarande och självreflektiv över vad som händer inom oss själva och ta ansvar för det istället för att projicera ut vår omedvetenhet genom skuldbeläggande, försvar, förklaringar etc. Det krävs förmåga att ge och ta kritik och feedback utan att egna tankar och känslor går in och tar över.

 

FeedbacktrappanVi arbetar med många olika modeller som möjliggöra djup, medvetenhet och lärande i samtal. En av modellerna vi använder på olika sätt är Feedbacktrappan. Den visar olika reaktioner som vi kan ta till när vi får feedback eller återkoppling i någon form. I de två nedre stegen förblir du omedveten och i försvar. Det är först i de två övre trappstegen vi pratar om dialog, samverkan och ett lärande. Några steg som kan vara viktiga att tänka på för att skapa en bra och lärande dialog är:

Var tacksam och visa det
Säg tack när du får feedback, oavsett om den är positiv eller negativ. Det ökar sannolikheten att personen i fråga kommer att våga ta upp sina funderingar fler gånger. Framförallt skall du vara tacksam, genuint tacksam. Den absoluta merparten av människor som ger dig feedback eller återkoppling gör det för att de vill att du eller samspelet skall utvecklas. Oavsett om de ger feedback på ett mer eller mindre bra sätt har de tagit sig tid och kraft att ge dig möjlighet att lära dig lite om dig själv. Så känn tacksamhet och visa det.

Säg inte emot – Ställ frågor
Om du inte håller med om feedbacken som framförs, bortse från det. Gå absolut inte i försvarsställning och säg emot. Ställ däremot frågor, be om förtydligande, be om exempel. Oavsett om du håller med eller inte uppfattas du eller situationen uppenbarligen så av denna person. Du har därför mycket att vinna på att ta reda på varför. Det gör det lättare att ta feedbacken/återkopplingen vidare mot en lärande dialog.

Reflektion skapar medvetenhet
Du kan bearbeta din information genom att fundera igenom det som hänt i kommunikation eller i en aktuell situation genom tre frågor:
1. Vad hände?
2. Vad kände jag?
3. Vad har jag lärt mig/vad tar jag med mig härifrån?

 

Tillit i organisationer


Ordet tillit dyker ofta upp som det ”nya” inom ledarskap. Ledarskapslitteraturen har länge försökt lista ut hur ledaren bör bete sig för att främja goda resultat. Många studier visar att det handlar först och främst om en sak, tillit, och att det är oljan i maskineriet som gör att beslut fattas snabbare i teamet, och att man tillsammans kan uppnå goda resultat. Det har också kunnat påvisas att tillit och goda sociala relationer påverkar vår hälsa.

Den psykologiska kärnan i tillit är att människor och ting är pålitliga. Tillit är ett kontextberoende begrepp som skapar en känsla av trygghet och säkerhet. När vi pratar om motivation så innebär tillit att vi vågar handla. Brist på tillit skulle begränsa människors handlingar, skapa anspänning, oro och stressreaktioner som i sin tur skulle kunna utvecklas till ohälsa.

Gunnar Aronsson, professor i arbets- och organisationspsykologi, verksam vid Psykologiska institutionen, Stockholms Universitet beskriver tillit som något som skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn. Tillit reducerar osäkerhet eftersom begreppet betyder att världen blir mera förutsägbar. Då stabiliseras mänsklig identitet, den sociala världen blir mera förutsägbar och hanterbar. Vidare reducerar tillit komplexitet och är ett sätt att handskas med det sociala livets osäkerhet och risker. Tillit reducerar också risken för upplevelser av kaos. Vidare skriver han att när vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.

 

Hur skapar vi då tillit i en oförutsägbar tid med stora förändringar?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Till viss del kan man se tillit som ett beslut. Man bestämmer sig för att lita på någon eller något trots att man inte har all information. Den norske arbetslivsforskaren och socialantropologen Tian Sörhaug har skrivit en bok om makt, tillit och ledning. Han kallar tillit för ett flytande uttryck och menar att tillit först blir verklig i konkreta situationer. Han beskriver tillit som en osynlig icke materiell storhet, en ”värld bakom världen” av händelser, upplevelser, känslor, avsikter och möjligheter som inte är direkt empiriskt observerbara. För att skapa denna ”bakomliggande” tillit mellan ledare och medarbetare krävs näst intill full transparens i ledarskapet samt en förmåga att visa empati och medmänsklighet. Denna bakomliggande tillit kan skapas i det mellanmänskliga, mellan människor och mellan ledare och medarbetare. Eftersom maktperspektivet ingår i relationen blir tillit något som kan tilldelas ledaren av medarbetare först när och om han eller hon agerar på ett sätt som anses som sanningsenligt, riktigt, äkta och enligt överenskommelse av medarbetarna.

Relationer som inbegriper större kapital av tillit skapar mer mod. I mod skapas tillgång till våra egna och andras resurser. Tillgångar som kan bidra till utveckling både individuellt, mellanmänskligt och för en organisation.

 

 

 

 

 

av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se

 

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.
Bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå.
Annacarin är fil.kand i dramametodik, examinerad logonom samt Certifierad coach.

Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.

Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, involvera, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

 

 

Källor:
Buber, M. (1994). ”Jag och Du”. Dualis förlag.
Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisation. Liber.
Mead, G. H. (1934). Mind, self and society. Chicago: University of Chicago Press. Sv övers. Medvetandet, jaget och samhället. Uppsala: Argos, 1976.
Mind. (2017). https://mind.se/aktuellt/tillit/ (Hämtad 2017.10.22).

[/two_third]

Share This:

Categories
Aktuellt

Samarbete med Kommuncoacherna

[two_third]Fortsatt samarbete med Kommuncoacherna på Arbetsförmedlingen under 2018 som utbildare/coach med bland annat insatsen “Fördjupade samtalsfärdigheter” för chefer på hög nivå och HR partners.[/two_third]

 

 

Share This:

Categories
Blogginlägg

Affekthantering i vardagslivet

[two_third]

I arbete med ledarskapsutveckling är självinsikt, det som bland annat handlar om att se och hantera egna affekter, en viktig kompetens för att skapa goda samtal. Karin Sjögren, Coach, KBT-terapeut och kommunikationskonsult säger här att när vi är i affekt så undanröjer det möjligheten till närvaro, kontakt och medvetenhet. Att förstå och hantera sina egna reaktioner kan vara skillnaden som gör skillnad i ett samtal.

Vad är affekt och vad händer i kroppen vid affekt?

Man kan prata om affekt som ett tillstånd av omedvetenhet, en kontraktion, en sammandragning eller en låsning på cellnivå. All form av affekt är individuell och behöver mötas med respekt för individ och situation. Affekt kan vara den grundläggande överlevnadsinstinkten hos reptilhjärnan, eller rädslan för att uppleva en känsla vi upplevt förut.

 

Hur kan affekt se ut och vad är rätt med affekt?

De tre tillstånden som brukar uppstå vid affekt är frysläge, att slåss för eller fly. På engelska freezing mod, fighting for or flight.

När vi går in i affekt upplever vi en reaktion i kroppen och det blir en förändring i vårt energiflöde. När vi frågar människor omkring oss hur de upplever oss när vi är arga, ledsna, besvikna, rädda eller riktigt upprörda får vi en bra bild av hur någon annan uppfattar oss och vår utstrålning i affekt. Det är däremot inte helt säkert att den bild du får överensstämmer med din upplevelse. Det är just det, som är det intressanta. Vi tolkar andras beteenden, ansiktsuttryck och kroppsspråk utifrån våra egna upplevelser från det förflutna och läser in saker i det vi ser framför oss genom ett filter av tidigare upplevelser som i sin tur är kopplade till olika känslor och tankar. Reptilhjärnan har som första uppgift att skydda oss från fara och signalerar varning, varning.

När vi växer upp är det optimalt om vi fått allt vi behövt under vår uppväxt för att kunna möta livet och allt som livet innehåller. Exempel på grundbehov som skapar trygga och empatiska individer är, trygghet, acceptans, kärlek, omsorg, närhet, ärlighet, uppskattning och möjligheten att få bidra. Men oftast har vi händelser i våra liv där vi saknat stöd och support i alla utsatta lägen och som då satt sina ”fotavtryck”. Som individ, chef eller ledare behöver vi skapa en större förståelse för att kunna möta oss själva och andra i ett affektivt tillstånd.

Är känslor och sinnesstämningar orsak till beteenden?

Svaret på frågan om huruvida känslor orsakar beteenden är både ja och nej. Naturligtvis har din sinnesstämning en inverkan på ditt beteende. När du exempelvis känner dig stressad eller nere är det inte lika troligt att du ler eller skrattar åt skämt. Men uppfattningen att din sinnesstämning orsakar ditt beteende – och inte bara influerar det – är problematisk. Det största problemet är att om du tänker samma tankar i banor över tid när det gäller ditt beteende, kan detta bli en övertygelse. Om du med andra ord går omkring och tror att dina känslor dikterar vad du kommer att göra vid varje enskilt tillfälle, kommer allt du gör att vara beroende av hur du mår för tillfället. Även om sinnesstämning kan ha en inverkan, har den på inget sätt kontroll över ditt beteende. Det är lätt att inse om du betraktar situationer där du var tvungen att uppträda på ett speciellt sätt oberoende av hur du mådde.
Sanningen är den att emotioner och sinnesstämningar inte alltid är pålitliga indikatorer på vad som utgör det mest fruktbara beteendet i en situation.

Har du någon gång känt dig rädd eller ångerfull när det sedan visat sig att det inte fanns något att vara rädd för? Kanske har du undvikit någon eller något av rädsla eller oro. Eller har du kanske undvikit att träffa eller prata med någon därför att din sinnesstämning sa dig att det inte skulle bli trevligt. I båda dessa situationer är emotioner och sinnesstämningar vägledande för beteendet – att undvika kan vara skadligt i längden och är inte särskilt bra för dig. Huvudpoängen är följande; även om dina känslor och sinnesstämningar tjänar många bra syften, kan de också vara vilseledande om de ger upphov till beteenden som inte hjälper dig.

Som individ, chef och ledare finns alternativa utvecklande vägar att gå. När du är stressad, oroad eller reaktiv inför en viss person kan det vara betydligt mer givande att handla utifrån en uppgjord plan eller vissa uppsatta mål än att följa sin sinnesstämning. Inte minst på grund av detta kan värdet av planer och mål vara av särskild betydelse när det “stormar” på insidan.

Tre tips för att hantera affekter i vardagen

Genom dessa tre steg kan du stanna upp, bli medveten och skapa nytt, i dig själv eller i samtal med andra.

Var närvarande i det du känner, stanna upp och andas. (När du responderar på en känsla utan att vara i kontakt med ditt bakomliggande omötta behov ”grundorsaken till affekt tillståndet” kan din reaktion skapa onödiga konflikter). När du går in i ett affekt tillstånd tappar du kontakt med närvaron här och nu.
Acceptera det du känner – det skapar utrymme för dig själv, det du känner och för andra.
Skapa medvetenhet genom att ställa frågan – Vad händer i mig/dig just nu?

 


Karin Sjögren är examinerad KBT-terapeut med fokus på det friska.
Strenght based CBT for Vulnerable Clients and Chronic Issiusse, LI (Lifespan integration, WONSA), Zen-coach och ACC, ICF certifierad Coach samt arbetar som kommunikationskonsult och chefstöd.

Med en kirurgs öga ser Karin vad som behöver hanteras och utvecklas för att skapa mer resurser och välmående. Karins utgångspunkt är att alltid se till det friska i varje individ och utgå från det. Att förstå människor och samspel utifrån olika perspektiv samt att kombinera coaching, KBT och kommunikationsövningar  i en unik kombination som ger resultat utöver det vanliga på ett otroligt kraftfullt sätt. Läs mer här…

 

Karin är det av InterACT Group samt driver företaget Medvetenhet i Fokus.
Vill du komma i kontakt med Karin för föreläsningar, workshops eller privat coaching går det bra att nå Karin här …

[/two_third]

Share This:

Categories
Annacarin Nilsson Blogginlägg

Det Nya Ledarskapet möter nya behov som kräver nya kompetenser!

[two_third]

Det är spännande att se på hur synen på ledarskap och kommunikation i organisationer har förändrats över tid. Idag möter vi helt nya förutsättningar och behov som kräver helt nya  färdigheter och kompetenser. Jag har studerat kommunikation och ledarskap inom västerländska organisationer för att se hur det sett ut över tid och för att få en förståelse för var vi är idag.

Denna artikeln är en del av en större studie om ledarskap och kommunikation i organisationer.

Ledarskapet – en social konstruktion

Vi skapar vår verklighet med våra medvetna
och omedvetna tankar, känslor och föreställningar.

~ Anonym

 

Utvecklingen av våra olika sätt att samordna oss i s.k. ”sociala konstruktioner” har genomgått många förändringar över tid i vårt moderna samhälle. Moderna samhällen inbegriper de som har genomgått den industriella och demokratiska revolutionen dvs. västliga, kapitalistiska och demokratiska samhällen. I dessa samhällen värderas dels tillväxten dvs. hur vi uppnår mål på mest effektivt och kostnadseffektivt sätt, men också hur vi kommunicerar moraliska normer och kulturella värderingar internt och externt.

Ordet struktur innebär den helhet eller det mönster som byggs upp av de ingående delarna. Inom forskning om organisationer förekommer oftast två begrepp; social struktur och organisationsstruktur. Sociala strukturer består av olika mönster av social samverkan, accepterade normer och informella regler för hur man ska uppträda. Dessa sociala strukturer ingår i alla grupper där människor finns samlade och ska interagera. Den sociala strukturen formar kommunikationen i organisationer.

 

Ledarskapet – en mellanmänsklig överenskommelse

I alla sociala konstruktioner uppstår olika roller. Dessa roller tillskrivs olika funktioner, både från andra och från en själv. Med tillskrivande av olika funktioner uppstår också olika förväntningar.

Ledarskapet är en social konstruktion som vi över tid har tilldelat olika värde, mening och funktion.  Dessa kollektiva överenskommelser, fungerar som kollektiva idéer om vad ett ledarskap ska innebära, vilken funktion det ska ha, vilket värde och vilken makt som ska tilldelas ett ledarskap. Man har genom tiderna haft olika förväntningar på vad ett ledarskap ska innefatta.

 

Ledarskap – ett relativt nytt akademiskt fenomen i Norden

 

Ledarskap är ett relativt nytt akademiskt fenomen i Norden. Det ökade intresset för ledaskap på en akademisk nivå kan kopplas till de högre kraven på omställning och högre effektivitet som uppstod i den offentliga och privata sektorn på 80- och 90 talet.

Vidare handlar ledarskap om att ha resurser och auktoritet för att kunna prägla organisationens verksamhet, värdegrunder och målstrukturer. Socialt sätt är det ett ömsesidigt beroende mellan aktörer som tillsammans ska få saker och ting gjorda. Grundvalen för ledarskap som en auktoritativ handlingskoordinering, beskrivs som en funktion som får de underställda att underordna sig och agera linje med uppsatta mål.

Ledarskapets överordnade position ges auktoritet att utöva påverkan av beteenden av de underordnade. Ledarskapet inbegriper således makt som ett hierarkiskt element. Men ledarskapet kräver också samverkan från de som ska ledas. Om vi i denna interaktionsprocess utesluter koordinationen av handlingar genom yttre tvång, så ingår förmåga till att skapa goda sociala relationen som en central del i ledarskapet.

 

Kommunikativt Ledarskap


I dagsläget upptar kommunikation med andra människor ca 80. % av ledarens vardag. Även om kommunikation alltid varit en viktig del i ledarskapet så förutsätter vår tids organisationer en helt ny form av kommunikation. Den utveckling som skett och som sker inom organisationer har förändrat chefer och ledares kommunikationsroll från att i huvudsak bestå av att förmedla statisk information till att engagera och motivera och slutligen att också ta vara på medarbetares idéer och tankar. Detta kräver helt nya kompetenser inom kommunikation och samtalsfärdigheter.

Tre olika ledarstilar

 

Figur: Klas Roth, Föreläsare i Kommunikativt Ledarskap, Stockholms Universitet

Figuren beskriver tre olika ledarstilar som schematiskt skapar tre olika företagskulturer. Den ena ledarstilen behöver inte nödvändigtvis utesluta den andra.

Den inre cirkeln beskriver klassiskt Transaktionellt Ledarskap där ledaren bestämmer, ger order och följer upp. Kommunikationen i denna organisation är auktoritär, vertikal och byråkratisk. Den är till stor del byggd på en enkelriktad och formell kommunikationsprocess. Informationen sprids uppifrån och ner och handlar främst om arbetsuppgiften. Ledarskapet kan beskrivas som en utbytesrelation mellan olika roller. Partnerskapet är distanserat och medarbetare motiveras med positiv och negativ belöning. Relationen utgår från utbyte av tjänster och ekonomi.

Mittcirkeln, Transformativt Ledarskap, utgår från att inspirera, motivera, engagera medarbetare att förstå uppsatta mål, sammanhang, engagera sig i sina uppgifter och gå mot samma håll. Kommunikationen har fortfarande bestämda mål men kommunikationen är mer förtäckt. Det ges möjlighet till att ställa frågor och påverka till en viss grad inom ramen för vissa måluppfyllelser. Ledarskapets kommunikation har nu förflyttats sig till att förmedla visioner, inspirera, engagera och involvera medarbetare att gå mot uppsatta mål. Kommunikationen i ledarskapet kräver en större uttrycksfullhet och förmåga att engagera och inspirera.

I den yttre ringen Transcendentalt Ledarskap, sätts medarbetarens idéer och vilja till samverkan och påverkan i centrum. Här ges möjlighet att kritisera och komma med egna tankar och idéer. Partnerrelationen förflyttas från funktioner till en mellanmänsklig relation där ledarskapet förutsätts vara förståelseorienterad med kvalitéer som uppriktighet, sanning och social riktighet. I denna cirkel är relationen byggd på ett utbyte av idéer och bidrag. Det inbegriper ett mer Idébaserat Ledarskap, ett ledarskap som handlar om att ta vara på medarbetares idéer. Det handlar om att involvera, skapa mening och sammanhang. I denna kommunikation är tre aspekter viktiga: att sålla och sortera, förädla och förklara samt att skapa förutsättningar för dialog. Det representerar ett demokratiskt ledarskap som bygger på samarbete och en form av resonerande runt vad som bör göras och hur. Till skillnad på strategisk kommunikation som handlar om att uppnå mål med hjälp av språkliga medel så handlar transcendentalt ledarskap mer om förmågan att skapa enighet och att agera tillsammans och ta beslut enligt en gemensam konsensus. Fokus är på medarbetarna och handlar om att uppmuntra en kollektiv initiativförmåga där chefens roll blir att stärka och uppmuntra initiativ, ansvarstagande och samarbete samt skapa förutsättningar för utveckling.

 

Olika ledarskap möter helt olika behov

Maslows behovstrappa.
Källa: https://lattattlara.com/psykologiska-perspektiv/humanistiskt-perspektiv/maslows-behovstrappa/

De olika ledarstilarna utvecklar olika partnerskap och företagskulturer och de möter olika behov hos medarbetarna enligt Maslows behovstrappa. Det transaktiva ledarskapet möter behovet av ekonomiskt utbyte.  Partnerskapet ses som mer distanserat och som möte av funktioner men möter behovet av ekonomisk trygghet.

Transformativt ledarskap möter behovet av att uppleva gemenskap, sammanhang och värdet av att bidra.

Transcendentalt ledarskap kräver ett djupare mellanmänskligt samspel och förtroende. Det kräver också en större jämlikhet i roller och funktion. Denna form av partnerskap kräver mer av medarbetaren och ledare vad gäller självinsikt, självledarskap, kommunikation, samspel och fördjupade samtalsfärdigheter för att nå högsta trappsteget i Maslows behovstrappa – självförverkligande.

Kommunikation är alltid kontextbundet dvs. den bör kunna anpassas till situation, personer och mogenhet. Samtliga nivåer kan vara av olika värde i olika situationer men när man talar om Det Nya Ledarskapet menar man ett ledarskap som inbegriper medarbetarens idéer och åsikter på ett nytt sätt. Maktbalansen får en tydlig förskjutning. Det senare kräver helt nya färdigheter inom kommunikation och samtalsfärdigheter. Det inbegriper allt från förmåga att vara närvarande och skapa god kontakt, att lyssna på en högre nivå, att coacha, stödja, utmana, att hantera sina egna affekter och begränsande tankar – kort sagt att på ett djupare plan förstå hur man själv och andra människor fungerar individuellt och i grupp.

 

InterACT Group har specialiserat sig på att utveckla den kommunikativa kompetensen inom dessa områden. Vi jobbar utifrån anpassningsbara, forsknings- och evidensbaserade program som är mätbara inom kommunikation, samspel och coaching.
 

Källor:

Cardona, P. (2000). Transcedental leadership. The leadership & Organization Develoment Journal, 21/4, 201 – 206. MCB University press (ISSN 0143 – 7739).
Eriksen, E. O. (1997). Kommunikativt ledarskap. Om styrning i offentliga organisationer. Daidalos.
Forslund, M. (2013). Organisering och ledning. Författaren och Liber AB.
Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisation. Liber.
Searle, J. (1997). Konstruktionen av den sociala verkligheten. Daidalos.
Wahl, A., Holgersson, C., Höök, S. (2011). Det ordnar sig. Teorier om organisation och kön. Lund: Studentlitteratur AB.

Hela uppsatsen finns att läsa genom att lämna ditt namn och din e-mail här …

 

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.

Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå. Annacarin är fil.kand i dramametodik samt Certifierad coach.

Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.

Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

Annacarin Nilsson


Kommunikationskonsult, ICF Certifierad Coach,
Examinerad Logonom, Fil. kand. Dramapedagogik,

[/two_third]

 


 

 

 

 

 

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Trimma ert budskap

“En organisation är byggd av berättelser och myter. Berättelser som formar och formaliserar organisationen både internt och externt mot omgivningen.”

~Meyer, J. W. & Rowan, B.

 

Ta vara på teamets erfarenheter och idéer

Då vi producerar och levererar kontinuerligt i ett högt tempo utvecklas ständigt nya tankar och idéer. Hur tar vi hand om dessa idéer, erfarenheter och upplevelser? Hur gör vi oss synliga inför varandra och på marknadens scen? Hur bibehåller vi teamets vilja att fortsätta vara kreativa och leverera egna erfarenheter och visioner?

 

Workshopen Trimma ditt budskap” sätter ljus på…

  • Hur vi tar hand om organisationens idéer, erfarenheter och upplevelser.
  • Hur vi med återkoppling och utvärdering gör oss synliga inför varandra och på marknadens scen.
  • Hur vi bibehåller teamets vilja att fortsätta vara kreativa och leverera egna erfarenheter och visioner.

 

Workshopen består av tre steg:

Steg 1: Att finna … du kommer att söka efter berättelser i din egen erfarenhetsbank kopplat till företags värdegrunder och visioner.
Steg 2: Att gestalta … du kommer träna på berättarkonst och att dela dina berättelser muntligt
Steg 3: Att Kommunicera … från ett urval av berättelser kommer ni att skapa någon form av media produktion såsom; podd eller film/videoproduktion.

När vi arbetar med ”berättande” i organisationer, både internt och externt så är just målet att utifrån äkthet, aktualitet och personliga erfarenheter skapa samhörighet och legitimitet mot omvärlden. Det är också viktigt att kommunicera intern och externt vad  företaget står i samhällsdebatten och hur vi kopplar det till organisationens relevanta innehåll och produktion.

Målgruppen är ledare och team som vill skapa stark samhörighet och en stark samstämmig kommunikation utåt mot kund som utgår från organisationens historiska kärnvärden och erfarenheter.

Workshopledare för kursen är Urban Eriksson. Se nedan.

Vill du ha mer information om workshopen går det bra att ta kontakt med oss här …

 

Den röda tråden …

Målet är att organisationen inifrån och ut stärker samma bild av vad VD och organisationen vill förmedla. En del organisationer försöker påföra värderingar på sina medarbetare utifrån utan att undersöka VAD som redan lever i organisationen – de har helt enkelt inte hittat den röda tråden. Varje företag har i grunden en röd tråd men denna kan inta olika skepnader, färger och gestalta sig på flera olika sätt. Att finna den röda tråden handlar om att våga börja gräva där man står, dela erfarenheter och ringa in den gemensamma berättelsen. Denna är grundbulten som stärker gemenskap och varumärke mot kund.

En organisation är byggd av berättelser och myter …

Nyinstitutionell teori, uppstod på 70-talet som en ny teori om hur organisationer skapas, formas och utvecklas. Man ansåg att organisationer formades och utvecklades utifrån institutionaliserade myter – med andra ord från berättelser inom företaget – istället för vad man tidigare trott, från rationella formella strukturer, regelverk och kontroller. Man ansåg att tidigare teorier inte förklarade hur en organisation uppstod, varför de agerade som de gjorde och framför allt hur de överlevde. Tidigare teorier ansågs vara begränsande. De förklarade inte varför olika organisationer i olika länder och områden uppträdde liknande sätt inom samma typer av organisationer. Undersökningar visade också att anställda inte följde givna regelverk och att det långt ifrån alltid utförde regelverkets kontroller. Ändå överlevde vissa. Varför?

Meyer och Rowan (2009) två banbrytande sociologer inom nyinstitutionsteori sökte därför alternativa förklaringar på vad det är som skapar och utvecklar en organisation. Deras teorier grundar sig istället på hur organisationer skapar sig myter om t.ex. olika funktioner och roller. Det är enligt dem dessa myter som beskriver och utvecklar organisationen som riktig/lämplig, rationell och modern i omvärldens ögon. De är dessa myter som utvecklar de formella strukturerna så att de blir lika till formen med andra liknande organisationer – eftersom de strävar efter samma myt för att bli legitimera sig mot omvärldens krav och förväntningar med en strävan att vara framgångsrika och överleva. Utifrån detta nyinstitutionella perspektiv så är det viktigt att organisationerna har samma form av språk och berättelser speciellt mot omvärlden. Berättelser och myter som beskrivs av de olika professionerna i ett företag, såväl som receptionist, tekniker, säljare, verksamhetschef osv. förklarar organisationens aktiviteter och gör dem trovärdiga för anställda, potentiellt sökande, chefer, organisationens styrelse, myndigheter och övrig omgivning.

Enligt Meyer och Rowan strävar organisationer inte bara efter att vara effektiva utan att också vara legitima både internt av sina egna medlemmar och av omgivningen för att överleva. I deras forskning kommer de fram till att det är centralt i all organisering att på olika sätt anpassa sig till omvärldens myter och skaffa sig legitimitet.  Förtroendets logik visar att så länge som de interna medlemmarna själva, externa uppdragsgivare och omvärlden tror att de fungerar så kommer de att överleva.

 

Urban Eriksson är bild- och medieproducent, regissör och kommunikatör med lång arbetserfarenhet inom TV produktion och media. I InterACT Group arbetar Urban med digital företagskommunikation och produktion både internt i företag och externt ut mot kund. Han jobbar också med mediaträning och digital ledarskapskommunikation.

Han startade sin Tv karriär för över 30 år sedan, samtidigt som vi fick reklam-tv i Sverige. Då Strix Television 1988 grundades var han en del av ett litet team som satte en ny riktlinje för hur Television skulle produceras och distribueras i Skandinavien. Urban lärde sig tidigt att ha en kulturellt blandad grupp för att hitta udda innehåll samtidigt som det var viktigt att vara delaktig i samhällsdebatten. Läs mer om Urban här …

 

Källhänvisningar:
Eriksson-Zetterquist, U. (2009). Institutionell teori – idéer moden och förändring. Liber AB.
Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Control. American Journal of Sociology. 83/2: s. 340-363.

 

Share This:

Categories
Aktuellt

InterACT Group startar egen Podd!

InterACT Group startar podd. Första träningen – så kul.

Ledd av fantastiska Urban Eriksson, bildproducent och regissör ansvarig för budskapsberättande och produktion hos InterACT Communication.

Tack Urban för en superbra introduktion.

Podden handlar olika perspektiv och situationer vi möter i vårt arbete inom ledarskap- och grupputveckling.
Den kommer att läggas upp här på framsidan framöver – håll utkik!

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Matchningsteknik

 “Den mest grundläggande av alla mänskliga behov är behovet av att förstå och bli förstådd. Det bästa sättet att förstå människor är att lyssna på dem. ”
~
Ralph G. NicholsRalph G. Nichols

VAD ÄR ATT LYSSNA?

Att lyssna verbalt liksom icke verbalt är en nyckel till framgångsrik kommunikation.  Grunden är i all kommunikation är närvaro och kontakt. Men det finns också tekniker och mönster som ökar förståelsen för hur andra fungerar och tar emot information. Genom att ha kunskap om hur olika människor ”bygger sina inre kartor” och utifrån dem ser, tolkar och bemöter världen har du större möjlighet att lämna din egen tolkningsvärld för att istället sätta dig in i andras. Att möta en människa där hon eller han är skapar den bästa möjlighet för kontakt, goda relationer och påverkan.

 

Du kan lyssna på 3 nivåer:

  1. Lyssna utan att direkt ta in vad som sägs.
  2. Lyssna utifrån din egen agenda eller tolkning av vad som sägs.
  3. Lägga undan din egen agenda och filter, och så att säga sätta dig själv åt sidan för att verkligen lyssna med nyfikenhet på hur den andra tänker och tolkar världen.

Här nedan presenteras några mönster som du kan lyssna till för att förstå “utifrån den andras karta”. Men först några begrepp inom lyssnarteknik.

Matcha/Missmatcha

När man försöker spegla det verbala liksom det icke verbala kallas det att man matchar den andra. Om du går emot och kontrasterar kan man säga att du “missmatchar”. Det finns tillfällen då “missmatching” är bra och det finns tillfällen då matchning är en nödvändig nyckel i kommunikationen.


Rapport

Förmågan att ställa in sig på rätt våglängd med den man pratar med, verbalt likväl som icke verbalt. Att skapa rapport handlar om förmågan att relatera till andra på ett sätt som skapar förtroende och förståelse, genom att se andras synvinkel och få dem att känna sig sedda, hörda och bekräfta där de är.

Kalibrering

Förmågan att stämma av hur informationen landar hos den eller de som lyssnar, man kan likna det vid att “stämma av”.


Hur kan vi matcha på olika sätt?

 

Icke verbal matchning

Många menar att i den mänskliga kommunikationen så är det kroppsspråket som dominerar. Kroppsspråket förtydligar dina tankar utåt, den visar på ditt engagemang. Kroppsspråket kan man kortfattat säga består av tre huvudgrupper som interagerar; hållning, gester och mimik. Av de tre grupperna så är det mimik och då i synnerhet ögonbrynens rörelse som enligt experterna har störst påverkan. Som nummer två ligger mungiporna.

I icke verbal matchning, så kallad paralingvistisk kommunikation, matchar du bortom orden via kroppsspråk; kroppens hållning och space i rummet, gester, mimik och tempo och med röst; kvalitet, tempo, melodi, energi etc. Kort sagt genom det som inte uttrycks i ord.

Genom att matcha den du pratar med skapar du en känsla av samhörighet. Det finns många sätt att lyssna och matcha den du pratar med för att förstå var en människa eller grupp befinner sig och skapa förtroende och påverkan. Här kommer några sätt. Mitt tips till dig är att prova ett mönster i taget och notera resultatet.

En aspekt som kan vara av intresse att ta upp i dessa sammanhang är vikten av etiskt förhållningssätt. Att respektera den eller de andras integritet och att syftet är gott för den du matchar och inte beräknande för din egen skull. Kort sagt att du kommunicerar med hjärta, respekt och integritet för din omgivning.

Behov/känslor

Förmågan att lyssna på behov och känslor, det som ofta ligger bakom det som uttrycks. Kortfattat kan man säga att negativa känslor/uttryck står för icke bemötta behov och positiva känslor står för bemötta känslor. Sedan vet man aldrig var eller vem som är roten till det onda.

En effektiv modell för detta är kommunikation – och konflikthanteringsmodellen Non Violent Communication (NVC) som har som fokus att lyssna på behov och känslor. Läs mer om modellen här.

 

Att lyssna på mönster

Genom att lyssna på olika mönster kan du förstå var den du lyssnar till befinner sig emotionellt och mentalt vilket är en förutsättning för att skapa god rapport. En tumregel är att du måste kunna bemöta någon där den är för att kunna åstadkomma en förflyttning. Samtliga mönster inunder är kontextbundet, dvs du kan vara på ett sätt i en given situation och på ett annat sätt i en annan. Vi har också båda mönstren men oftast är något av dessa mönster dominanta vid ett visst ögonblick. För att göra en förflyttning är det viktigt att veta VAR du är. Därefter prova att röra dig mot det andra mönstret för att skapa en rörelse.

 

i/ur

Att vara associerad respektive distanserad till det som händer. Är man i, är man i känsla och upplever det som händer inifrån. Är du ur upplever du det som händer utifrån, på distans. För att t. ex. ta en människa ur en obehaglig känsla så är det viktigt att du först matchar den obehagliga känslan i, därefter kan du gör en förflyttning till ur och förhoppningsvis in i något nytt. När en klient känner att det känns rörigt men många olika intryck så matchar vi först den känslan, därefter kan man strukturera upp innehållet på ett papper och sätta upp det på väggen – då skapar du distans, ur.

 

process/alternativ

En människa som är i process lägger upp saker och ting efter en tydlig struktur a, b, c – det finns en början, ett mitt och ett slut. Den som är i alternativ eller möjlighet associerar mer. Den ena tanken leder till den andra på ett mer impulsivt sätt. Prova att fråga någon: Hur fick du ditt jobb? och lyssna till HUR personen svarar. Kommer svaren som en berättelse, det ena leder till det andra, det kanske beskrivs som en nödvändighet, att det inte fanns något val, berättelsen är linjärt – då lutar det mot en människa som är mer i process. Eller så kan svaret komma som att det var en möjlighet av olika alternativ, kriterier, ett val och berättelsen är inte nödvändigtvis linjär utan mer associativ. Då är det säkert en människa med betoning på alternativ/möjlighet.

Det uppstår många konflikter och missförstånd för att människor emellan inte har förståelse för dessa olika mönster, hur man möter dem och hur man får dessa att samverka på ett bra sätt. Ett exempel är en grupp med ytterst kreativa människor som när jag träffade dem hade tappat all ork efter att i ett år kommit på  en massa idéer som de slutligen inte hade färdigställt. Varje gång ett hinder inträffade så tappade de lusten och kom på något annat istället – något roligare. Och så där höll det på. En i gruppen, som var “processare” led alldeles förskräckligt av detta och hade gett upp hoppet om gruppen för länge sedan. För honom var det självklart att ta det projekt man påbörjat och fullfölja det enligt plan först – innan man satte igång med nya idéer. Konflikten i gruppen var väldigt långt gången innan de fick syn på detta mönster och kunde ändra på det.

 

del/hel
Information kan berättas i delar, mer detaljerat eller mer övergripande, i stora sammanfattande drag. Barn kan i synnerhet vara oerhört detaljerade när de ska beskriva någonting. Det är ofta inte så att man då kan hoppa över till det översiktliga, för det har de inte tillgång till. Vad som fungerat för mig är att jag följer med i detalj ett tag…. och så svängde du till vänster – kalibrering, och då kom du fram till gatljuset … kalibrering, sedan gick du över gatan … kalibrering, och då … etc…. sedan när jag skapat bra rapport i detaljmönstret kan jag röra mig till det mer övergripande … och så var du framme vid skolan. Det brukar fungera! Ett annat tips är att fråga de som berättar detaljerat, att säga samma sak som en rubrik. Den som är mer översiktlig kan göra nedslag i exempel, case etc. som jag t. ex gör just nu.

 

5 sinneskommunikation
Det mänskliga sinnet bearbetar information i olika ordning genom de fem sinnena, det visuella, auditiva, kinestetiska sinnet, smak och lukt. Genom att lyssna på ord i kommunikationen som, “Jag ser det som en bra idé” (visuell), “Det låter bra!” (hörsel): “Det känns inte rätt” (kinestetisk) kan du höra det dominerande sinnet och matcha det. Till exempel “Så vad tycker du om det du ser?”, “På vilket sätt låter det bra?”, “Vad känner du för den här idén?” Genom att lyssna efter det dominerande sinnet i kommunikationen kan du matcha det och skapa rapport.

Vill du titta på en film om hur vi skapar våra minnen så rekommenderar jag Kjell Enhagers video: Hur vet du att du har blivit bättre? del 1 och del 2.
https://www.youtube.com/watch?v=9othvgXtt5E, https://www.youtube.com/watch?v=ACVJku_h4Og

Är du intresserad av att läsa mer om mönster så rekommenderar jag dig att läsa boken: Words that change minds av Shelle Rose Charvet.

Lycka till!

Share This: