Categories
Blogginlägg Uncategorized

Samtal som skapar utveckling

[two_third]

Reflekterande samtal har sin inriktning på lärande genom samtal och reflektion. Utgångspunkten är ett nyfiket utforskande genom öppna frågor. Öppna frågor är frågor som det inte går att svara ja eller nej på. Den som får frågan blir tvungen att blicka inåt och söka och formulera det vi känner, tänker och upplever i ord. Det reflekterande lärandet handlar om att öppna upp nya dörrar.

Många gånger är vi i samtal inriktade på att stödja och bekräfta varandra. Vi kanske väger in vår egen upplevelse ”det där känner jag igen”, ”det där har jag också upplevt”. I coachande samtal är tanken att inte väga in våra egna perspektiv i samtalet. I lärande samtal delar vi olika upplevelser och erfarenheter.

NÄRVARO

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Grundläggande för ett förtroendefullt samtal är närvaro och kontakt. För att skapa god kontakt krävs närvaro. Men hur kan vi definiera närvaro?

Närvaro beskrivs bäst som att ”vara i sin kropp” – här och nu. Det är inte alltid lätt med alla tankar och funderingar som vi har och som stundom gör att vi flyger iväg till andra ställen. Till skillnad från djuren så har vi förmågan att mentalt förflytta oss och skapa nytt. Men det är inte alltid denna förmåga tjänar oss på bästa sätt. Att vara i sin kropp kräver och andra sidan utmaningen att verkligen känna det vi känner – här och nu. Inte heller detta är alltid lätt, beroende på tidigare negativa upplevelser, otrygghet och annat obehag. Att ”lämna kroppen”, så att säga att ”vara i huvudet” är en överlevnadsstrategi. Men det finns tillfällen i livet då gamla överlevnadsstrategier inte längre ger oss det resultat vi önskar. Att hitta ett sätt att jobba med sin närvaro är grunden till kvalitén i all mänsklig kontakt.

TILLIT

För att utveckla tillit krävs förmågan att se, höra och bekräfta en människa där hon eller han är – bortom eget filter. Bortom egna tankar, antaganden och tolkningar. Tillit är grunden för ett förtroendefullt samtal. Utan att känna sig sedd, hörd och bekräftad är det svårt att väcka tillit och förflyttning. Många gånger försöker vi skapa tillit genom att hålla med någon, bekräfta någons upplevelser och lägga in våra egna upplevelser för att nå samförstånd. Att skapa tillit handlar dock om något helt annat. När tillit är skapad har vi också en förmåga att skapa rörelse. Vi har en förmåga att skapa distans till själva problemet vilket är att skapa en ny referenspunkt utanför det som är nu. Det är alltså – möta och förflytta som gäller – i den ordningen.

SOM MAN FRÅGAR FÅR MAN SVAR

Öppna frågor öppnar nya dörrar. Stängda frågor kan vara bra att använda för att spegla eller bekräfta det vi hört. Viktigt vid stängda frågor är att ”kalibrera” – att stämma av att vi uppfattat rätt. Den som ”äger” upplevelsen är den som står i fokus för samtalet. Om du tänker dig att ”upplevelseägarens” berättelse blir som en bild som med hjälp av dina öppna frågor mer och mer framträder ur det dunkla och att du hjälper honom eller henne att skärpa bilden, göra den tydligare i konturerar och färger. Öppna frågorna kan både fördjupa och bredda bilden. Det är först när bilden blir tydlig för ”berättaren” som en förflyttning är möjlig. Bra öppna frågor kan vara: Vad? Hur? Vem? På vilket sätt? När? Vid vilka…? Undvik frågan Varför? Eftersom den många gånger kan uppfattas som ifrågasättande och hotfull varför det är lätt att istället möta försvar än mer information om situationen.

Tips på frågor:
• Berätta vad som har hänt?
• Vad i det som har hänt är mest utmanande för dig nu?
• Vad händer i dig nu?
• Vad får du det att betyda?
• Hur känns det för dig när … ?
• När händer det att ….?
• Om du skulle vilja ha det på ett annat sätt, hur skulle det då se ut?
• Kan du förtydliga?
• Vad skulle det innebära för dig?
• Berätta mer hur du tänker?
• Vad hindrar dig?
• Hur hindrar det dig?
• Vad innebär det för dig?
• På vad sätt har det en inverkan på det du vill uppnå?
• Vad är du bra på?
• Vad finns det för krafter runt om dig?
• Vem inspireras du av?
• Vad skulle du behöva för att …?

Eftersom frågornas huvudsyfte är att ändra referenspunkt/målbild. Skapa ett möte i det som är och en rörelse mot det som ska bli – så är det viktigt att återkomma till önskat läge vid flertal tillfälle under frågeprocessen då den nya referenspunkten – som skapas i frontalloben – inte finns mer som en eventuell tanke.

 

 




av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se


Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskapsutveckling, kommunikation och coaching. Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del.


Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå. Annacarin har fil. kand. i dramametodik, är examinerad logonom samt ICF certifierad coach. Just nu läser hon en master i pedagogik, ledarskapsutveckling och forskning.

[/two_third]

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Att skapa tillit mellan ledare och medarbetare

[two_third]

“Tillit skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn.
När vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.”
~ Gunnar Aronsson,
professor i arbets- och organisationspsykologi

I min studie om Kommunikativt ledarskap så har jag bland annat undersökt ledarskapets kommunikation över tid i organisationer. Hur kommunikationen sett ut, vilken typ av kultur den skapat, vilka behov den mött samt vilka kompetenser och färdigheter som har varit viktiga. Vad som framgår är att det Nya Ledarskapet möter helt nya behov som kräver helt nya kompetenser och färdigheter. Läs mer här …

Eftersom det Nya Ledaskapet fokuserar på det mellanmänskliga mötet mer än tidigare krävs helt nya färdigheter och kompetenser. En av de kompetenser som blir centrala och efterfrågas mer i mina uppdrag som coach och utbildare i Kommunikativt Ledarskap är förmågan att skapa tillit.

Jag blev därför nyfiken på att titta lite närmare på begreppet tillit. Hur kan man förstå det begreppet och vad innebär det mellan ledare och medarbetare?

Det mellanmänskliga

 

 

 

 

 

 

 

 

Den österrikiska filosofen Martin Buber skriver om ”det ontologiska mellanrummet”, som ett lärandet som uppstår mellan två personer – i det mellanmänskliga mötet. Ontologi kommer från grekiskans on, genitiv ontos och betyder “varande” och logia “lära”, av logos “ord”. Man skulle kunna sammanfatta det som ett mellanmänskligt möte i närvaro och lärande.

Enligt Buber har människor två grundläggande dimensioner i mötet med andra, en som han kallar jag-du relationen och en som han kallar jag-det relationen. En förutsättning enligt Buber för en autentiskt ”Jag” och ”Du” relationen är jämlikhet. I detta mellanmänskliga möte så är inte ”den andra” ett objekt för egna erfarenheter eller syften. ”Jag” och ”Du” är subjekt som tillsammans skapar detta nu och detta ”Du” och ”Jag”.

Kärnan i dialog är ömsesidighet, engagemang och delaktighet i ett gemensamt skapande av mening. Den kan ses som konsten att tänka tillsammans och skapa en förståelse tillsammans som inte hade kunnat skapas på egen hand. Dialogen erbjuder möjligheten att utnyttja våra olika erfarenheter och kunskaper på ett sätt som gör att vi kommer fram till en djupare förståelse tillsammans. Genom att analysera olika tanke- och handlingsmönster och synliggöra dessa, uppstår möjligheten att komma till nya insikter och att tänka nytt.

 

Dialog mellan ledare och medarbetare

Förmågan att skapa en dialog som utgår från jämlikhet och ömsesidighet kan verkligen ifrågasättas med tanke på chefens eller ledarens överordnade position som ger ett maktövertag i vilken förståelse och menig ska skapas. Ledarskapet innehåller oftast vissa förutbestämda målsättningar och strategier, det finns inbyggda förväntningar på medarbetarens prestationer. Ledarskapet kan också inbegripa kulturella och maktrelaterade aspekter av mycket djup och subtil karaktär som kan leda till ämnesundvikande av bl. a. infekterade eller kontroversiella ämnen, som kan bestå av frågor som medarbetaren inte kan påverka. Det kan finnas osynliga antaganden som tas för givna och som skapar mönster som kan låsa organisationen i vissa handlingsmönster.

För att möjliggöra en ömsesidig och jämlik dialog mellan ledare och medarbetare krävs en öppen dialog om vilka kommunikativa förväntningar vi har på varandra. Att ledaren är transparent och har förmåga till kritisk självreflexion samt att hon eller han avsiktligt och aktivt avstår från sitt eget tolkningsföreträde. Det krävs också att hon eller han har förmågan till en reflexiv inställning, att kunna lära sig och korrigera sitt beteende. För att skapa en genuin och äkta dialog där medarbetare och ledare tillsammans känner tillit att utforska det för givet tagna, krävs närvaro, öppenhet, förmåga att reflektera över sig själv, olika synsätt, idéer och handlingsmönster som har kommit att prägla en organisation.

En jämlik dialog kräver inte bara en insiktsfull och självkritisk ledare, den kräver också att ledaren ser sina medarbetare som medskapande, aktiva och ansvarsfulla. Det kräver i sin tur en viss mognad att också medarbetaren kan reflektera över sig själv, sina tankar och sitt beteende. När vi pratar om denna form av dialog så krävs det helt nya kompetenser både hos medarbetare och i ledarskapet; förmågan att lyssna, att differentiera sig, att vara närvarande och självreflektiv över vad som händer inom oss själva och ta ansvar för det istället för att projicera ut vår omedvetenhet genom skuldbeläggande, försvar, förklaringar etc. Det krävs förmåga att ge och ta kritik och feedback utan att egna tankar och känslor går in och tar över.

 

FeedbacktrappanVi arbetar med många olika modeller som möjliggöra djup, medvetenhet och lärande i samtal. En av modellerna vi använder på olika sätt är Feedbacktrappan. Den visar olika reaktioner som vi kan ta till när vi får feedback eller återkoppling i någon form. I de två nedre stegen förblir du omedveten och i försvar. Det är först i de två övre trappstegen vi pratar om dialog, samverkan och ett lärande. Några steg som kan vara viktiga att tänka på för att skapa en bra och lärande dialog är:

Var tacksam och visa det
Säg tack när du får feedback, oavsett om den är positiv eller negativ. Det ökar sannolikheten att personen i fråga kommer att våga ta upp sina funderingar fler gånger. Framförallt skall du vara tacksam, genuint tacksam. Den absoluta merparten av människor som ger dig feedback eller återkoppling gör det för att de vill att du eller samspelet skall utvecklas. Oavsett om de ger feedback på ett mer eller mindre bra sätt har de tagit sig tid och kraft att ge dig möjlighet att lära dig lite om dig själv. Så känn tacksamhet och visa det.

Säg inte emot – Ställ frågor
Om du inte håller med om feedbacken som framförs, bortse från det. Gå absolut inte i försvarsställning och säg emot. Ställ däremot frågor, be om förtydligande, be om exempel. Oavsett om du håller med eller inte uppfattas du eller situationen uppenbarligen så av denna person. Du har därför mycket att vinna på att ta reda på varför. Det gör det lättare att ta feedbacken/återkopplingen vidare mot en lärande dialog.

Reflektion skapar medvetenhet
Du kan bearbeta din information genom att fundera igenom det som hänt i kommunikation eller i en aktuell situation genom tre frågor:
1. Vad hände?
2. Vad kände jag?
3. Vad har jag lärt mig/vad tar jag med mig härifrån?

 

Tillit i organisationer


Ordet tillit dyker ofta upp som det ”nya” inom ledarskap. Ledarskapslitteraturen har länge försökt lista ut hur ledaren bör bete sig för att främja goda resultat. Många studier visar att det handlar först och främst om en sak, tillit, och att det är oljan i maskineriet som gör att beslut fattas snabbare i teamet, och att man tillsammans kan uppnå goda resultat. Det har också kunnat påvisas att tillit och goda sociala relationer påverkar vår hälsa.

Den psykologiska kärnan i tillit är att människor och ting är pålitliga. Tillit är ett kontextberoende begrepp som skapar en känsla av trygghet och säkerhet. När vi pratar om motivation så innebär tillit att vi vågar handla. Brist på tillit skulle begränsa människors handlingar, skapa anspänning, oro och stressreaktioner som i sin tur skulle kunna utvecklas till ohälsa.

Gunnar Aronsson, professor i arbets- och organisationspsykologi, verksam vid Psykologiska institutionen, Stockholms Universitet beskriver tillit som något som skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn. Tillit reducerar osäkerhet eftersom begreppet betyder att världen blir mera förutsägbar. Då stabiliseras mänsklig identitet, den sociala världen blir mera förutsägbar och hanterbar. Vidare reducerar tillit komplexitet och är ett sätt att handskas med det sociala livets osäkerhet och risker. Tillit reducerar också risken för upplevelser av kaos. Vidare skriver han att när vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.

 

Hur skapar vi då tillit i en oförutsägbar tid med stora förändringar?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Till viss del kan man se tillit som ett beslut. Man bestämmer sig för att lita på någon eller något trots att man inte har all information. Den norske arbetslivsforskaren och socialantropologen Tian Sörhaug har skrivit en bok om makt, tillit och ledning. Han kallar tillit för ett flytande uttryck och menar att tillit först blir verklig i konkreta situationer. Han beskriver tillit som en osynlig icke materiell storhet, en ”värld bakom världen” av händelser, upplevelser, känslor, avsikter och möjligheter som inte är direkt empiriskt observerbara. För att skapa denna ”bakomliggande” tillit mellan ledare och medarbetare krävs näst intill full transparens i ledarskapet samt en förmåga att visa empati och medmänsklighet. Denna bakomliggande tillit kan skapas i det mellanmänskliga, mellan människor och mellan ledare och medarbetare. Eftersom maktperspektivet ingår i relationen blir tillit något som kan tilldelas ledaren av medarbetare först när och om han eller hon agerar på ett sätt som anses som sanningsenligt, riktigt, äkta och enligt överenskommelse av medarbetarna.

Relationer som inbegriper större kapital av tillit skapar mer mod. I mod skapas tillgång till våra egna och andras resurser. Tillgångar som kan bidra till utveckling både individuellt, mellanmänskligt och för en organisation.

 

 

 

 

 

av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se

 

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.
Bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå.
Annacarin är fil.kand i dramametodik, examinerad logonom samt Certifierad coach.

Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.

Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, involvera, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

 

 

Källor:
Buber, M. (1994). ”Jag och Du”. Dualis förlag.
Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisation. Liber.
Mead, G. H. (1934). Mind, self and society. Chicago: University of Chicago Press. Sv övers. Medvetandet, jaget och samhället. Uppsala: Argos, 1976.
Mind. (2017). https://mind.se/aktuellt/tillit/ (Hämtad 2017.10.22).

[/two_third]

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Skapa utvecklingskraft tillsammans!

[two_third]

I en tid av stress och tusen intryck varje dag är det viktigt att veta var man hämtar sin energi, hur man laddar batterierna igen. Detta för att kunna fortsätta köra, både sig själv och sitt team. Lena Gennerud är konsult inom grupp- och ledarutveckling. Hon har uppfunnit valutan som räknar på känslor, och metoden som ökar saldot på kraftkontot – både i livet och på jobbet.

Du är en bankomat…

Tänk dig att någon kommer fram till dig och knappar in koden till ditt inre. Det piper en stund och sedan matas ett papper ut. Du tar emot kontoutdraget från handen framför dig, vänder på bladet och böjer huvudet för att läsa.

Medan hjärtat slår, slag för slag, ser du siffran som visar saldo på ditt inre konto. Sedan läser du, rad för rad, värdet av de transaktioner som skett inom dig senaste tiden. Allt finns med, ditt livs plus och minus med olika belopp.

Vad skulle det stå på papperet?
• Ligger du lågt på kontot, eller har du en del inre kapital?
• Vilka uttag har skett = vad har tagit energi, varit jobbigt, lett till kostnader inombords?
• Vilka insättningar har du gjort = vad har varit kul, gjort dig inspirerad, får dig att studsa upp på morgonen?

 

Ett samband som gäller oss alla

Saldo, intäkter och kostnader är tre nycklar i metoden jag jobbat fram de senaste tio åren. Efter en smäll in i den berömda väggen blev jag – sedan jag börjat resa mig upp igen – helt enkelt nyfiken på vad som hänt, och varför.
Jag kopplade på mitt naturvetenskapliga sinne (universitetsutbildning i kemi vid Stockholms universitet och Karolinska Institutet) med mitt intresse för kommunikation (Informatör DRMI Berghs) och började skriva om det som hänt. Författarådran har jag ärv av farfar Fridolf Kihlman – poet och fiskarpojke från Käringön i Bohuslän.
En dag, mer än ett halvt sekel efter att Fridolf skrivit sina dikter på ett papper vid havet, såg jag en fascinerande insikt växa fram på min skärm i Stockholm.

Rad för rad började sambandet synas i klartext. Med en enkelhet jag aldrig sett eller hört förut förstår jag vad som hänt mig. Något som drabbat – och tyvärr fortsätter drabba – tusen och miljontals människor i Sverige och världen idag:

Ligger vi lågt på kontot behöver vi fylla på.
Annars visar vi snart röda siffror.

Detta gäller oss själva, vår familj, teamet på jobbet, ledningsgruppen och hela förtaget.

Jag uppfann Kraftekonomi®

När jag fick fatt på alla begrepp vi använder inom ekonomi – budget, saldo, valuta, intäkter, kostnader, investeringar, balansräkning osv – men i stället för att räkna pengar räknar på vad som påverkar oss – våra plus och minus – blir det möjligt att prata om livet på ett nytt sätt.

Flera journalister har skrivit om allt man kan ha Kraftekonomi till: hållbart ledarskap, utmana säljteam, skapa balans i livet, underlätta kommunikation m.m. De lyfter alla fram den valuta som ingår: KP = Kraft-Poäng, den är hjälten i sagan.

Men en valuta som räknar på känslor blir det abstrakta konkret och mätbart. Även små utgifter, som gäller många, blir en stor kostnad på sikt. Det påverkar motivationen att agera.

I Unionens Chefstidning Position berättar Susanne Glöggler som jag utvecklade Kraftstegen tillsammans med – en process i Kraftekonomi för ledningsgrupper och team – vad vårt samarbete gav henne och hennes medarbetare. Rubriken på intervjun är ”Slår det mesta”.

”Det är härligt att se och höra vilken energi det har gett vårat gäng.”

”Att hejda sig lite och lyssna är något som Lena lär ut.”

”Det handlar i vårt fall om att utveckla vår yrkesroll, det är mitt syfte.”

Du hittar reportagen här:

Så funkar det på jobbet

Mannen med kraftkontot är en bild jag använder när jag leder processer i Kraftstegen, föreläser på konferenser eller har chefsutbildning i hållbart och hälsofrämjande ledarskap. Det går att göra så mycket roligt utifrån bilden! Interaktiva övningar, rollspel, viktiga samtal.

Titta på de fyra tillstånden/personerna nedan. Se både kroppsspråk och mängden energi som figurerna är i fyllda med.

Peka på vem av de fyra som stämmer bäst överens med hur du känner dig nu. Hur stor procent av kollegorna verkar må och fungera som de två figurerna till höger? Hur märker du det? Hur många tycks må som de två till vänster? Vad får dig att tro det? Har du kollegor som halkat ur bilden helt, gått in på minus, lämnat jobblivet och är sjukskriva?

Viktiga jobbfrågor är:

• Vill du att ni förflyttar er till höger i bild?
• Ligger ni redan på topp, och vill hitta sätt att fortsätta så?

Svarar du JA på en av frågorna ovan är Kraftekonomi något för er.

Så  funkar det i livet

Börja med att ta reda på hur du ligger till på kraftkontot. Det finns flera sätt att få veta det. Enklast är att höra vad du själv säger när någon frågar hur du mår. Kanske säger vi inte sanningen till alla vi möter, men när du tittar dig själv i ögonen – till exempel i badrumsspegeln på kvällen – vad svara du då?

Vilket ord stämmer med känslan du bär på just nu? Exempel på bilden nedan.

Ett annat sätt är att koppla hur man mår till en bild. Nedan en illustration av kraftskalan. I mitten mår du OK, en del saker är jobbiga, men mycket är också bra. Drar du åt vänster ligger du lågt, och åt höger känner du dig starkare.

Var sätter du ditt kryss idag?

När du väl har koll på hur du mår nu gäller avgörande frågor: Vill du förflytta dig åt höger i bild? Eller se till att du inte halkar ner ännu mer på kraftskalan?

Vill du det behöver du få koll på dina intäkter och kostnader, vad som ger och tar energi i ditt liv. Och medvetet påverka kraftbalansen, dvs:

• Öka KP-höjare = fyll på med det som stärker!
• Minska KP-sänkare = ta tag i det som suger.

Viktig info:
Det här sättet att tänka kan vara kraftfullt. När du hör vad du själv säger, och sätter ett kryss på kraftskalan, kan det bli uppenbart för dig hur du faktiskt mår. Ligger du lågt och inte vet hur du ska kunna fylla på med energi är det viktigt att du överväger hur du ska göra. Ett sätt är att be om hjälp, men alla människor är inte så vana vid det. Överväg om det ändå ett tillfälle att faktiskt göra det; av vänner, familj eller professionellt. Du kan också läsa den E-bok jag skrivit – se nedan. Där får du ser exempel på hur jag själv haft glädje av det här sättet att tänka, för att ta mig upp när jag varit nere och börja välja nytt som får mig att må bra.
I boken får du också läsa om fyra andra personer – Calle, Miriam, Siv och Olle – som visar hur de använt Kraftekonomi på sitt jobb och i sitt liv. Ta hand om dig! /Lena

Ny E-bok ute nu!

Min första bok om Kraftekonomi finns att läsa som e-bok eller ladda ner från nätet. Vill du läsa på papper är det bara att skriva ut din pdf. Det är en premiumbok från det internationella förlaget Bookboon.com.

Direktlänk till boken här.

Syftet är dubbelt – för både dig och ditt team!

1) Skydd från att halka ner på kraftskalan = stärk dig själv och varandra.

2) Öka saldot på kraftkontot = skapa utvecklingskraft tillsammans!

 

 

Lena är kemist med inriktning på medicinsk näringslära från Stockholms universitet och Karolinska Institutet. Det betyder att hon studerat människans energibalans. Hon har också läst hälsofrämjande ledarskap vid Uppsala universitet och är Informatör DRMI-Bergs.
Sedan 2009 är Lena konsult och författare i sitt företag Hejdadig Grupp & Affärsutveckling. Tidigare har hon jobbat som säljare 7 år, och reklamchef med personalansvar 7 år.
Med Kraftekonomi vill hon bidra till att skapa både hälsa och hållbar utveckling i våra liv och på våra arbetsplatser.        Hennes affärsidé är: Skapa utvecklingskraft tillsammans.
Lena ingår i InterACT Group sedan januari 2018.

Lena Gennerud erbjuder föreläsningar, grupp- och ledarutveckling.
Kontakta Lena här, eller via hennes hemsidan: www.hejdadig.nu 

Lena Gennerud

Uppfinnare, Kraftekonom & Teambuilder

[/two_third]

Share This:

Categories
Aktuellt

Samarbete med Kommuncoacherna

[two_third]Fortsatt samarbete med Kommuncoacherna på Arbetsförmedlingen under 2018 som utbildare/coach med bland annat insatsen “Fördjupade samtalsfärdigheter” för chefer på hög nivå och HR partners.[/two_third]

 

 

Share This:

Categories
Annacarin Nilsson Blogginlägg

Det Nya Ledarskapet möter nya behov som kräver nya kompetenser!

[two_third]

Det är spännande att se på hur synen på ledarskap och kommunikation i organisationer har förändrats över tid. Idag möter vi helt nya förutsättningar och behov som kräver helt nya  färdigheter och kompetenser. Jag har studerat kommunikation och ledarskap inom västerländska organisationer för att se hur det sett ut över tid och för att få en förståelse för var vi är idag.

Denna artikeln är en del av en större studie om ledarskap och kommunikation i organisationer.

Ledarskapet – en social konstruktion

Vi skapar vår verklighet med våra medvetna
och omedvetna tankar, känslor och föreställningar.

~ Anonym

 

Utvecklingen av våra olika sätt att samordna oss i s.k. ”sociala konstruktioner” har genomgått många förändringar över tid i vårt moderna samhälle. Moderna samhällen inbegriper de som har genomgått den industriella och demokratiska revolutionen dvs. västliga, kapitalistiska och demokratiska samhällen. I dessa samhällen värderas dels tillväxten dvs. hur vi uppnår mål på mest effektivt och kostnadseffektivt sätt, men också hur vi kommunicerar moraliska normer och kulturella värderingar internt och externt.

Ordet struktur innebär den helhet eller det mönster som byggs upp av de ingående delarna. Inom forskning om organisationer förekommer oftast två begrepp; social struktur och organisationsstruktur. Sociala strukturer består av olika mönster av social samverkan, accepterade normer och informella regler för hur man ska uppträda. Dessa sociala strukturer ingår i alla grupper där människor finns samlade och ska interagera. Den sociala strukturen formar kommunikationen i organisationer.

 

Ledarskapet – en mellanmänsklig överenskommelse

I alla sociala konstruktioner uppstår olika roller. Dessa roller tillskrivs olika funktioner, både från andra och från en själv. Med tillskrivande av olika funktioner uppstår också olika förväntningar.

Ledarskapet är en social konstruktion som vi över tid har tilldelat olika värde, mening och funktion.  Dessa kollektiva överenskommelser, fungerar som kollektiva idéer om vad ett ledarskap ska innebära, vilken funktion det ska ha, vilket värde och vilken makt som ska tilldelas ett ledarskap. Man har genom tiderna haft olika förväntningar på vad ett ledarskap ska innefatta.

 

Ledarskap – ett relativt nytt akademiskt fenomen i Norden

 

Ledarskap är ett relativt nytt akademiskt fenomen i Norden. Det ökade intresset för ledaskap på en akademisk nivå kan kopplas till de högre kraven på omställning och högre effektivitet som uppstod i den offentliga och privata sektorn på 80- och 90 talet.

Vidare handlar ledarskap om att ha resurser och auktoritet för att kunna prägla organisationens verksamhet, värdegrunder och målstrukturer. Socialt sätt är det ett ömsesidigt beroende mellan aktörer som tillsammans ska få saker och ting gjorda. Grundvalen för ledarskap som en auktoritativ handlingskoordinering, beskrivs som en funktion som får de underställda att underordna sig och agera linje med uppsatta mål.

Ledarskapets överordnade position ges auktoritet att utöva påverkan av beteenden av de underordnade. Ledarskapet inbegriper således makt som ett hierarkiskt element. Men ledarskapet kräver också samverkan från de som ska ledas. Om vi i denna interaktionsprocess utesluter koordinationen av handlingar genom yttre tvång, så ingår förmåga till att skapa goda sociala relationen som en central del i ledarskapet.

 

Kommunikativt Ledarskap


I dagsläget upptar kommunikation med andra människor ca 80. % av ledarens vardag. Även om kommunikation alltid varit en viktig del i ledarskapet så förutsätter vår tids organisationer en helt ny form av kommunikation. Den utveckling som skett och som sker inom organisationer har förändrat chefer och ledares kommunikationsroll från att i huvudsak bestå av att förmedla statisk information till att engagera och motivera och slutligen att också ta vara på medarbetares idéer och tankar. Detta kräver helt nya kompetenser inom kommunikation och samtalsfärdigheter.

Tre olika ledarstilar

 

Figur: Klas Roth, Föreläsare i Kommunikativt Ledarskap, Stockholms Universitet

Figuren beskriver tre olika ledarstilar som schematiskt skapar tre olika företagskulturer. Den ena ledarstilen behöver inte nödvändigtvis utesluta den andra.

Den inre cirkeln beskriver klassiskt Transaktionellt Ledarskap där ledaren bestämmer, ger order och följer upp. Kommunikationen i denna organisation är auktoritär, vertikal och byråkratisk. Den är till stor del byggd på en enkelriktad och formell kommunikationsprocess. Informationen sprids uppifrån och ner och handlar främst om arbetsuppgiften. Ledarskapet kan beskrivas som en utbytesrelation mellan olika roller. Partnerskapet är distanserat och medarbetare motiveras med positiv och negativ belöning. Relationen utgår från utbyte av tjänster och ekonomi.

Mittcirkeln, Transformativt Ledarskap, utgår från att inspirera, motivera, engagera medarbetare att förstå uppsatta mål, sammanhang, engagera sig i sina uppgifter och gå mot samma håll. Kommunikationen har fortfarande bestämda mål men kommunikationen är mer förtäckt. Det ges möjlighet till att ställa frågor och påverka till en viss grad inom ramen för vissa måluppfyllelser. Ledarskapets kommunikation har nu förflyttats sig till att förmedla visioner, inspirera, engagera och involvera medarbetare att gå mot uppsatta mål. Kommunikationen i ledarskapet kräver en större uttrycksfullhet och förmåga att engagera och inspirera.

I den yttre ringen Transcendentalt Ledarskap, sätts medarbetarens idéer och vilja till samverkan och påverkan i centrum. Här ges möjlighet att kritisera och komma med egna tankar och idéer. Partnerrelationen förflyttas från funktioner till en mellanmänsklig relation där ledarskapet förutsätts vara förståelseorienterad med kvalitéer som uppriktighet, sanning och social riktighet. I denna cirkel är relationen byggd på ett utbyte av idéer och bidrag. Det inbegriper ett mer Idébaserat Ledarskap, ett ledarskap som handlar om att ta vara på medarbetares idéer. Det handlar om att involvera, skapa mening och sammanhang. I denna kommunikation är tre aspekter viktiga: att sålla och sortera, förädla och förklara samt att skapa förutsättningar för dialog. Det representerar ett demokratiskt ledarskap som bygger på samarbete och en form av resonerande runt vad som bör göras och hur. Till skillnad på strategisk kommunikation som handlar om att uppnå mål med hjälp av språkliga medel så handlar transcendentalt ledarskap mer om förmågan att skapa enighet och att agera tillsammans och ta beslut enligt en gemensam konsensus. Fokus är på medarbetarna och handlar om att uppmuntra en kollektiv initiativförmåga där chefens roll blir att stärka och uppmuntra initiativ, ansvarstagande och samarbete samt skapa förutsättningar för utveckling.

 

Olika ledarskap möter helt olika behov

Maslows behovstrappa.
Källa: https://lattattlara.com/psykologiska-perspektiv/humanistiskt-perspektiv/maslows-behovstrappa/

De olika ledarstilarna utvecklar olika partnerskap och företagskulturer och de möter olika behov hos medarbetarna enligt Maslows behovstrappa. Det transaktiva ledarskapet möter behovet av ekonomiskt utbyte.  Partnerskapet ses som mer distanserat och som möte av funktioner men möter behovet av ekonomisk trygghet.

Transformativt ledarskap möter behovet av att uppleva gemenskap, sammanhang och värdet av att bidra.

Transcendentalt ledarskap kräver ett djupare mellanmänskligt samspel och förtroende. Det kräver också en större jämlikhet i roller och funktion. Denna form av partnerskap kräver mer av medarbetaren och ledare vad gäller självinsikt, självledarskap, kommunikation, samspel och fördjupade samtalsfärdigheter för att nå högsta trappsteget i Maslows behovstrappa – självförverkligande.

Kommunikation är alltid kontextbundet dvs. den bör kunna anpassas till situation, personer och mogenhet. Samtliga nivåer kan vara av olika värde i olika situationer men när man talar om Det Nya Ledarskapet menar man ett ledarskap som inbegriper medarbetarens idéer och åsikter på ett nytt sätt. Maktbalansen får en tydlig förskjutning. Det senare kräver helt nya färdigheter inom kommunikation och samtalsfärdigheter. Det inbegriper allt från förmåga att vara närvarande och skapa god kontakt, att lyssna på en högre nivå, att coacha, stödja, utmana, att hantera sina egna affekter och begränsande tankar – kort sagt att på ett djupare plan förstå hur man själv och andra människor fungerar individuellt och i grupp.

 

InterACT Group har specialiserat sig på att utveckla den kommunikativa kompetensen inom dessa områden. Vi jobbar utifrån anpassningsbara, forsknings- och evidensbaserade program som är mätbara inom kommunikation, samspel och coaching.
 

Källor:

Cardona, P. (2000). Transcedental leadership. The leadership & Organization Develoment Journal, 21/4, 201 – 206. MCB University press (ISSN 0143 – 7739).
Eriksen, E. O. (1997). Kommunikativt ledarskap. Om styrning i offentliga organisationer. Daidalos.
Forslund, M. (2013). Organisering och ledning. Författaren och Liber AB.
Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisation. Liber.
Searle, J. (1997). Konstruktionen av den sociala verkligheten. Daidalos.
Wahl, A., Holgersson, C., Höök, S. (2011). Det ordnar sig. Teorier om organisation och kön. Lund: Studentlitteratur AB.

Hela uppsatsen finns att läsa genom att lämna ditt namn och din e-mail här …

 

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.

Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå. Annacarin är fil.kand i dramametodik samt Certifierad coach.

Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.

Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

Annacarin Nilsson


Kommunikationskonsult, ICF Certifierad Coach,
Examinerad Logonom, Fil. kand. Dramapedagogik,

[/two_third]

 


 

 

 

 

 

Share This:

Categories
Aktuellt

InterACT Group startar egen Podd!

InterACT Group startar podd. Första träningen – så kul.

Ledd av fantastiska Urban Eriksson, bildproducent och regissör ansvarig för budskapsberättande och produktion hos InterACT Communication.

Tack Urban för en superbra introduktion.

Podden handlar olika perspektiv och situationer vi möter i vårt arbete inom ledarskap- och grupputveckling.
Den kommer att läggas upp här på framsidan framöver – håll utkik!

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Metaforer – ett kraftfullt ledningsverktyg?

Kan det vara så att en metafor kan få dina medarbetare att arbeta mer fokuserat, motiverat och engagerat? Kan en känd metafor hjälpa dig att skapa förståelse, mening och engagemang hos dina medarbetare?

Tänk dig en situation där ni ska ha en fest på ert företag. Ni är ett antal personer som sitter i festkommittén, och du är kommitténs ordförande.

Du har varit i Mexiko ett antal gånger, och bara älskar landet med dess kultur, människor, mat och musik. Du bestämmer att temat på festen ska vara Mexiko, för det är ju ett fantastiskt land … ett fantastiskt tema. MEN … du glömmer att berätta att du vill att temat på festen ska vara Mexiko …

Så ni kör igång och fördelar ansvaret.
Göran får ansvar för att ordna maten, Ann får ansvar för musiken, Louise får ansvar för att dekorera lokalen och Paulo som nyss avslutat en kurs i digital design, får ansvar för att göra inbjudan.
Vad kan hända?
Göran älskar ju italiensk mat, och blir ju jätteglad att få botanisera i sina italienska kokböcker för att ge en meny till cateringföretaget.
Ann går på magdans två kvällar i veckan, och älskar orientalisk musik.
Louise älskar ballonger, serpentiner och tyger i alla färger sedan hon var barn. Hon ser framför sig en festlokal i alla regnbågens gnistrande färger, som ska göra alla superglada. Som hon ju alltid själv brukar bli …
Paulo vill ju visa vad han lärt sig på kursen, så han vill göra en digital inbjudan med så mycket blinkande och hoppande saker som möjligt. Han brukar säga: ”Folk gillar ju när det händer grejer …!”

Vad blir det för typ av fest? Det kan ju bli en jättekul fest, men den kommer definitivt att bli spretig.
Tänk dig istället om du hade informerat och förankrat ditt beslut med det mexikanska temat. Hur hade festen blivit då?

En fest med mexikansk mat, musik och en mexikansk atmosfär? Kanske gäster i mexikanska kläder? Och inbjudan hade gett ett härligt smakprov av Mexiko för att få alla inbjudna att tacka JA till festen? En fest där alla delar harmonierade och förstärkte det mexikanska temat? En helt annan och kraftfull fest, eller hur?

Om vi nu för över ovanstående exempel på ditt företag, så har de flesta företag arbetat fram affärsidé, strategier, värderingar och vision. MEN … de göms oftast i en dammig pärm i bokhyllan. Ingen känner till vad ledningsgruppen och kanske konsulter kommit fram till. Eller så har de inte fått möjligheten att arbeta igenom hur dessa kraftfulla kompasser ska påverka var och ens arbete. Utan man arbetar på i sin roll, utifrån vad man tror är bäst.

En undersökning som Handelshögskolan genomfört, visar att 15% av medarbetarna i de undersökta företagen, kände till affärsidé och strategier. M.a.o. 85% kände INTE till dem. Vad får det för konsekvenser.
Är det dags att ta ut pärmen med sprängkraft från bokhyllan, och börja arbeta med innehållet i den tillsammans med en kraftfull metafor …! Kanske en fest …

Alla har ju varit på en fest, eller haft en egen. Min tes är att göra en lyckad fest, och att framgångsrikt skapa fantastiska resultat i företag, fungerar på samma sätt.

En fest ska utgå ifrån ett tema, exempelvis Mexiko, som ska gå som en ”röd tråd” genom alla delar av festen. Då blir festen kraftfull och möjligheten ökar för att gästerna går därifrån och säger: ”Åhh, vilken kanonfest! Hoppas jag blir bjuden igen!” Precis som ett företag, där affärsidé, strategier, vision och värderingar ska gå som en ”röd tråd” genom alla medarbetares roller och beteende. Och kunderna ska säga: ”Åhh, vilket kanonföretag! Dom ska vi anlita om och om igen!”

Genom att använda exempelvis festen som metafor, kan alla känna igen sig, förstå, sätta åtgärderna i ett sammanhang och lättare tillföra sin erfarenhet och kunskap, för att bidra till en gemensam och fokuserad kraft ut mot kunderna. Att känna mening och ha roligt …

För allt handlar om att alla ska veta varför kunderna ska anlita just er istället för någon av era konkurrenter, och kunna bidra till det. Om inte dina medarbetare vet det … hur ska då kunderna veta det?

 


Harald Moe
arbetar med att hjälpa företag och organisationer att skapa bättre ekonomiskt resultat genom säljdrivande beteende- och kommunikationsutveckling med hjälp av kraftfulla metaforer. Han är även föreläsare och har skrivit boken ”Partymarketing – enklaste vägen till framgångsrik marknadsföring” som bygger på … Festen som metafor.
Harald ingår inte InterACT Communication Group.

 

 

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Språket utvecklar organisationer.

Metaforen överför mening

Den tidiga betydelsen av metafor har att göra med ”överföring av mening”. Vi överför ett ord från ett system eller sammanhang till ett annat för att förtydliga vissa aspekter av det andra systemet. Att använda en metafor för att förtydliga och/eller tänka på sin organisation på ett nytt sätt kan lyfta fram och utveckla föreställningar om organisationen. Själva ordet organisation har i grekiskan betydelsen ”redskap”, ”instrument”. Men för många är detta okänt varför den metaforen kan ses som ”död”, eller att överföringskopplingen har ”slocknat”.

 

Språket är centralt i kulturskapande

I en kultur är språket centralt, hur vi förstår vårt sammanhang och pratar med varandra. Det är med hjälp av språket som vi skapar mening kring det vi ser, känner och upplever. Varje organisation skapar sig sitt eget språk, både vad gäller titlar, hur man beskriver verksamheten och vad man kallar de som jobbar i organisationen. Detta gäller också vardagskommunikation mellan människor. Som med allt annat skapar språket både möjligheter och begränsningar.

 

Språkets möjligheter och begränsningar

Inom NLP, Neuorlingvistisk programmering är lingvistiken en av grundpelarna som skapar de tankar, beteenden och förhållningssätt till det som sker. John Grinder, en av skaparna till NLP och professor i lingvistik vid universitetet i Santa Cruz, Kalifornien, USA, säger att man kan förstå språket som en dokumentation eller beskrivning av ett ögonblick i tiden. Av en händelse skapas en mening i tankar och språk, dvs du får det som händer att betyda något. Denna betydelse och/eller tanke blir kvar som ett mönster vid andra liknande händelser. Språket kan ur det perspektivet liknas vid ett fotografi taget vid en viss tidpunkt, och det är denna tidpunkt som verbalt tolkas och beskrivs. Många gånger tänker vi kanske på det berättade eller tänkta som en sanning och glömmer att det bara är ett av många möjliga tidsdokument skapat vid ett visst ögonblick. Dessutom finns det ingen möjlighet att återge allt som sker i detalj varför vi hela tiden gör förvrängningar, utelämningar och generaliseringar. Språket skapar mening och förståelse för oss själva och andra likväl som det kan bli begränsande och låsa in oss i mönster och tolkningar som inte längre fyller någon funktion. Man säger då att dessa berättelser eller sanningar begränsar oss. Tanken medför en attityd, attityden skapar ett beteende och beteendet skapar ett resultat och resultatet stödjer grundtanken. På det sättet kan man säga att du alltid får rätt vad du än tänker eller tror.

 

Berättelser uttrycker centrala aspekter av organisationens karaktär

En möjlig väg att förstå sig på en organisationskultur är att lyssna på de sagor och berättelser som cirkulerar i organisationen. Självklart talar vi inte om sagor som Pippi Långstrump och Bockarna Bruse här – även om jag tror att även de som metaforer har en hel del att säga om oss själva och vår omgivning. Men i första hand pratar vi här om det som sägs ”sitta i väggarna”, vilka berättelser som cirkulerar, berättelser som: Hur framgångsrika vi var när…., chefen som alltid brukade …., förut så var det minsann bättre…. etc. Många forskare ser dessa berättelser i våra organisationer som betydligt viktigare än en liten krydda. I varje organisation finns berättelser som uttrycker centrala aspekter av organisationens karaktär. Enligt Clark (1972) är berättelser emotionellt laddade, vilket gör dem till något annat än en rationell beskrivning av ”det som hände”. Han menar på att det är just för att berättelserna är emotionella som gör att de kan transformera sterila, rationella arbetsmiljöer – där vi utför handlingar i utbyte mot pengar – till platser som vi gillar och som positivt medskapare av vår egen identitet. Han säger vidare att en organisations “saga” är en gemensam förståelse av en unik prestation baserad på
historiska bedrifter av en formell organisation, som skapar starka band inom och utanför organisationen.

 

Berättelser kan lyfta fram det unika i organisationen

Berättelser kan användas för att lyfta fram det unika i organisationer, för att begripliggöra händelser, introducera förändring. Berättelser utmanas, omtolkas och förvandlas under sin resa i organisationen. Många av oss kommer säkert ihåg viskleken. En person viskar något till sin granne i ringen som i sin tur för meningen vidare. När den sista i ringen högt säger vad den tycker sig ha hört är det oftast långt ifrån vad som från början sas. Det är samtidigt berättelsens styrka att den alltid blir ”vår”, även om grundidén i berättelsen var en helt annan från början eller kom från en helt annan kontext. Berättelsen blir vår i det ögonblick att vi tar den till oss, tolkar den utifrån oss själv och ger den vår egen mening.

Man kan se organisationer som ett nätverk av berättelser. Det finns mycket som styrker meningen med att som ledare förstå vikten av storytelling i organisationer och att träna sig på att använda kraften i berättelsen i sin kommunikation. Genom att formulera företagets ”story” kan man inte bara påverka företagskulturen utan också bli tydligare gentemot både kunder och medarbetare. Läs mer om hur vi arbetar med storytelling här…

 

Källor:
Clark, B.R. (1972). The organizational saga in higher education. Adinistrative Science Quartely.

Annacarin Nilsson

Kommunikationskonsult, fil. kand. i pedagogisk drama, NLP and ICF certifierad coach samt examinerad logonom.
Annacarin arbetar med Kommunikativt Ledarskap och  presentationsteknik inom organisationer och företag.

 

Share This: