Categories
Annacarin Nilsson Blogginlägg

Det Nya Ledarskapet möter nya behov som kräver nya kompetenser!

[two_third]

Det är spännande att se på hur synen på ledarskap och kommunikation i organisationer har förändrats över tid. Idag möter vi helt nya förutsättningar och behov som kräver helt nya  färdigheter och kompetenser. Jag har studerat kommunikation och ledarskap inom västerländska organisationer för att se hur det sett ut över tid och för att få en förståelse för var vi är idag.

Denna artikeln är en del av en större studie om ledarskap och kommunikation i organisationer.

Ledarskapet – en social konstruktion

Vi skapar vår verklighet med våra medvetna
och omedvetna tankar, känslor och föreställningar.

~ Anonym

 

Utvecklingen av våra olika sätt att samordna oss i s.k. ”sociala konstruktioner” har genomgått många förändringar över tid i vårt moderna samhälle. Moderna samhällen inbegriper de som har genomgått den industriella och demokratiska revolutionen dvs. västliga, kapitalistiska och demokratiska samhällen. I dessa samhällen värderas dels tillväxten dvs. hur vi uppnår mål på mest effektivt och kostnadseffektivt sätt, men också hur vi kommunicerar moraliska normer och kulturella värderingar internt och externt.

Ordet struktur innebär den helhet eller det mönster som byggs upp av de ingående delarna. Inom forskning om organisationer förekommer oftast två begrepp; social struktur och organisationsstruktur. Sociala strukturer består av olika mönster av social samverkan, accepterade normer och informella regler för hur man ska uppträda. Dessa sociala strukturer ingår i alla grupper där människor finns samlade och ska interagera. Den sociala strukturen formar kommunikationen i organisationer.

 

Ledarskapet – en mellanmänsklig överenskommelse

I alla sociala konstruktioner uppstår olika roller. Dessa roller tillskrivs olika funktioner, både från andra och från en själv. Med tillskrivande av olika funktioner uppstår också olika förväntningar.

Ledarskapet är en social konstruktion som vi över tid har tilldelat olika värde, mening och funktion.  Dessa kollektiva överenskommelser, fungerar som kollektiva idéer om vad ett ledarskap ska innebära, vilken funktion det ska ha, vilket värde och vilken makt som ska tilldelas ett ledarskap. Man har genom tiderna haft olika förväntningar på vad ett ledarskap ska innefatta.

 

Ledarskap – ett relativt nytt akademiskt fenomen i Norden

 

Ledarskap är ett relativt nytt akademiskt fenomen i Norden. Det ökade intresset för ledaskap på en akademisk nivå kan kopplas till de högre kraven på omställning och högre effektivitet som uppstod i den offentliga och privata sektorn på 80- och 90 talet.

Vidare handlar ledarskap om att ha resurser och auktoritet för att kunna prägla organisationens verksamhet, värdegrunder och målstrukturer. Socialt sätt är det ett ömsesidigt beroende mellan aktörer som tillsammans ska få saker och ting gjorda. Grundvalen för ledarskap som en auktoritativ handlingskoordinering, beskrivs som en funktion som får de underställda att underordna sig och agera linje med uppsatta mål.

Ledarskapets överordnade position ges auktoritet att utöva påverkan av beteenden av de underordnade. Ledarskapet inbegriper således makt som ett hierarkiskt element. Men ledarskapet kräver också samverkan från de som ska ledas. Om vi i denna interaktionsprocess utesluter koordinationen av handlingar genom yttre tvång, så ingår förmåga till att skapa goda sociala relationen som en central del i ledarskapet.

 

Kommunikativt Ledarskap


I dagsläget upptar kommunikation med andra människor ca 80. % av ledarens vardag. Även om kommunikation alltid varit en viktig del i ledarskapet så förutsätter vår tids organisationer en helt ny form av kommunikation. Den utveckling som skett och som sker inom organisationer har förändrat chefer och ledares kommunikationsroll från att i huvudsak bestå av att förmedla statisk information till att engagera och motivera och slutligen att också ta vara på medarbetares idéer och tankar. Detta kräver helt nya kompetenser inom kommunikation och samtalsfärdigheter.

Tre olika ledarstilar

 

Figur: Klas Roth, Föreläsare i Kommunikativt Ledarskap, Stockholms Universitet

Figuren beskriver tre olika ledarstilar som schematiskt skapar tre olika företagskulturer. Den ena ledarstilen behöver inte nödvändigtvis utesluta den andra.

Den inre cirkeln beskriver klassiskt Transaktionellt Ledarskap där ledaren bestämmer, ger order och följer upp. Kommunikationen i denna organisation är auktoritär, vertikal och byråkratisk. Den är till stor del byggd på en enkelriktad och formell kommunikationsprocess. Informationen sprids uppifrån och ner och handlar främst om arbetsuppgiften. Ledarskapet kan beskrivas som en utbytesrelation mellan olika roller. Partnerskapet är distanserat och medarbetare motiveras med positiv och negativ belöning. Relationen utgår från utbyte av tjänster och ekonomi.

Mittcirkeln, Transformativt Ledarskap, utgår från att inspirera, motivera, engagera medarbetare att förstå uppsatta mål, sammanhang, engagera sig i sina uppgifter och gå mot samma håll. Kommunikationen har fortfarande bestämda mål men kommunikationen är mer förtäckt. Det ges möjlighet till att ställa frågor och påverka till en viss grad inom ramen för vissa måluppfyllelser. Ledarskapets kommunikation har nu förflyttats sig till att förmedla visioner, inspirera, engagera och involvera medarbetare att gå mot uppsatta mål. Kommunikationen i ledarskapet kräver en större uttrycksfullhet och förmåga att engagera och inspirera.

I den yttre ringen Transcendentalt Ledarskap, sätts medarbetarens idéer och vilja till samverkan och påverkan i centrum. Här ges möjlighet att kritisera och komma med egna tankar och idéer. Partnerrelationen förflyttas från funktioner till en mellanmänsklig relation där ledarskapet förutsätts vara förståelseorienterad med kvalitéer som uppriktighet, sanning och social riktighet. I denna cirkel är relationen byggd på ett utbyte av idéer och bidrag. Det inbegriper ett mer Idébaserat Ledarskap, ett ledarskap som handlar om att ta vara på medarbetares idéer. Det handlar om att involvera, skapa mening och sammanhang. I denna kommunikation är tre aspekter viktiga: att sålla och sortera, förädla och förklara samt att skapa förutsättningar för dialog. Det representerar ett demokratiskt ledarskap som bygger på samarbete och en form av resonerande runt vad som bör göras och hur. Till skillnad på strategisk kommunikation som handlar om att uppnå mål med hjälp av språkliga medel så handlar transcendentalt ledarskap mer om förmågan att skapa enighet och att agera tillsammans och ta beslut enligt en gemensam konsensus. Fokus är på medarbetarna och handlar om att uppmuntra en kollektiv initiativförmåga där chefens roll blir att stärka och uppmuntra initiativ, ansvarstagande och samarbete samt skapa förutsättningar för utveckling.

 

Olika ledarskap möter helt olika behov

Maslows behovstrappa.
Källa: https://lattattlara.com/psykologiska-perspektiv/humanistiskt-perspektiv/maslows-behovstrappa/

De olika ledarstilarna utvecklar olika partnerskap och företagskulturer och de möter olika behov hos medarbetarna enligt Maslows behovstrappa. Det transaktiva ledarskapet möter behovet av ekonomiskt utbyte.  Partnerskapet ses som mer distanserat och som möte av funktioner men möter behovet av ekonomisk trygghet.

Transformativt ledarskap möter behovet av att uppleva gemenskap, sammanhang och värdet av att bidra.

Transcendentalt ledarskap kräver ett djupare mellanmänskligt samspel och förtroende. Det kräver också en större jämlikhet i roller och funktion. Denna form av partnerskap kräver mer av medarbetaren och ledare vad gäller självinsikt, självledarskap, kommunikation, samspel och fördjupade samtalsfärdigheter för att nå högsta trappsteget i Maslows behovstrappa – självförverkligande.

Kommunikation är alltid kontextbundet dvs. den bör kunna anpassas till situation, personer och mogenhet. Samtliga nivåer kan vara av olika värde i olika situationer men när man talar om Det Nya Ledarskapet menar man ett ledarskap som inbegriper medarbetarens idéer och åsikter på ett nytt sätt. Maktbalansen får en tydlig förskjutning. Det senare kräver helt nya färdigheter inom kommunikation och samtalsfärdigheter. Det inbegriper allt från förmåga att vara närvarande och skapa god kontakt, att lyssna på en högre nivå, att coacha, stödja, utmana, att hantera sina egna affekter och begränsande tankar – kort sagt att på ett djupare plan förstå hur man själv och andra människor fungerar individuellt och i grupp.

 

InterACT Group har specialiserat sig på att utveckla den kommunikativa kompetensen inom dessa områden. Vi jobbar utifrån anpassningsbara, forsknings- och evidensbaserade program som är mätbara inom kommunikation, samspel och coaching.
 

Källor:

Cardona, P. (2000). Transcedental leadership. The leadership & Organization Develoment Journal, 21/4, 201 – 206. MCB University press (ISSN 0143 – 7739).
Eriksen, E. O. (1997). Kommunikativt ledarskap. Om styrning i offentliga organisationer. Daidalos.
Forslund, M. (2013). Organisering och ledning. Författaren och Liber AB.
Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisation. Liber.
Searle, J. (1997). Konstruktionen av den sociala verkligheten. Daidalos.
Wahl, A., Holgersson, C., Höök, S. (2011). Det ordnar sig. Teorier om organisation och kön. Lund: Studentlitteratur AB.

Hela uppsatsen finns att läsa genom att lämna ditt namn och din e-mail här …

 

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.

Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå. Annacarin är fil.kand i dramametodik samt Certifierad coach.

Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.

Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

Annacarin Nilsson


Kommunikationskonsult, ICF Certifierad Coach,
Examinerad Logonom, Fil. kand. Dramapedagogik,

[/two_third]

 


 

 

 

 

 

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Matchningsteknik

 “Den mest grundläggande av alla mänskliga behov är behovet av att förstå och bli förstådd. Det bästa sättet att förstå människor är att lyssna på dem. ”
~
Ralph G. NicholsRalph G. Nichols

VAD ÄR ATT LYSSNA?

Att lyssna verbalt liksom icke verbalt är en nyckel till framgångsrik kommunikation.  Grunden är i all kommunikation är närvaro och kontakt. Men det finns också tekniker och mönster som ökar förståelsen för hur andra fungerar och tar emot information. Genom att ha kunskap om hur olika människor ”bygger sina inre kartor” och utifrån dem ser, tolkar och bemöter världen har du större möjlighet att lämna din egen tolkningsvärld för att istället sätta dig in i andras. Att möta en människa där hon eller han är skapar den bästa möjlighet för kontakt, goda relationer och påverkan.

 

Du kan lyssna på 3 nivåer:

  1. Lyssna utan att direkt ta in vad som sägs.
  2. Lyssna utifrån din egen agenda eller tolkning av vad som sägs.
  3. Lägga undan din egen agenda och filter, och så att säga sätta dig själv åt sidan för att verkligen lyssna med nyfikenhet på hur den andra tänker och tolkar världen.

Här nedan presenteras några mönster som du kan lyssna till för att förstå “utifrån den andras karta”. Men först några begrepp inom lyssnarteknik.

Matcha/Missmatcha

När man försöker spegla det verbala liksom det icke verbala kallas det att man matchar den andra. Om du går emot och kontrasterar kan man säga att du “missmatchar”. Det finns tillfällen då “missmatching” är bra och det finns tillfällen då matchning är en nödvändig nyckel i kommunikationen.


Rapport

Förmågan att ställa in sig på rätt våglängd med den man pratar med, verbalt likväl som icke verbalt. Att skapa rapport handlar om förmågan att relatera till andra på ett sätt som skapar förtroende och förståelse, genom att se andras synvinkel och få dem att känna sig sedda, hörda och bekräfta där de är.

Kalibrering

Förmågan att stämma av hur informationen landar hos den eller de som lyssnar, man kan likna det vid att “stämma av”.


Hur kan vi matcha på olika sätt?

 

Icke verbal matchning

Många menar att i den mänskliga kommunikationen så är det kroppsspråket som dominerar. Kroppsspråket förtydligar dina tankar utåt, den visar på ditt engagemang. Kroppsspråket kan man kortfattat säga består av tre huvudgrupper som interagerar; hållning, gester och mimik. Av de tre grupperna så är det mimik och då i synnerhet ögonbrynens rörelse som enligt experterna har störst påverkan. Som nummer två ligger mungiporna.

I icke verbal matchning, så kallad paralingvistisk kommunikation, matchar du bortom orden via kroppsspråk; kroppens hållning och space i rummet, gester, mimik och tempo och med röst; kvalitet, tempo, melodi, energi etc. Kort sagt genom det som inte uttrycks i ord.

Genom att matcha den du pratar med skapar du en känsla av samhörighet. Det finns många sätt att lyssna och matcha den du pratar med för att förstå var en människa eller grupp befinner sig och skapa förtroende och påverkan. Här kommer några sätt. Mitt tips till dig är att prova ett mönster i taget och notera resultatet.

En aspekt som kan vara av intresse att ta upp i dessa sammanhang är vikten av etiskt förhållningssätt. Att respektera den eller de andras integritet och att syftet är gott för den du matchar och inte beräknande för din egen skull. Kort sagt att du kommunicerar med hjärta, respekt och integritet för din omgivning.

Behov/känslor

Förmågan att lyssna på behov och känslor, det som ofta ligger bakom det som uttrycks. Kortfattat kan man säga att negativa känslor/uttryck står för icke bemötta behov och positiva känslor står för bemötta känslor. Sedan vet man aldrig var eller vem som är roten till det onda.

En effektiv modell för detta är kommunikation – och konflikthanteringsmodellen Non Violent Communication (NVC) som har som fokus att lyssna på behov och känslor. Läs mer om modellen här.

 

Att lyssna på mönster

Genom att lyssna på olika mönster kan du förstå var den du lyssnar till befinner sig emotionellt och mentalt vilket är en förutsättning för att skapa god rapport. En tumregel är att du måste kunna bemöta någon där den är för att kunna åstadkomma en förflyttning. Samtliga mönster inunder är kontextbundet, dvs du kan vara på ett sätt i en given situation och på ett annat sätt i en annan. Vi har också båda mönstren men oftast är något av dessa mönster dominanta vid ett visst ögonblick. För att göra en förflyttning är det viktigt att veta VAR du är. Därefter prova att röra dig mot det andra mönstret för att skapa en rörelse.

 

i/ur

Att vara associerad respektive distanserad till det som händer. Är man i, är man i känsla och upplever det som händer inifrån. Är du ur upplever du det som händer utifrån, på distans. För att t. ex. ta en människa ur en obehaglig känsla så är det viktigt att du först matchar den obehagliga känslan i, därefter kan du gör en förflyttning till ur och förhoppningsvis in i något nytt. När en klient känner att det känns rörigt men många olika intryck så matchar vi först den känslan, därefter kan man strukturera upp innehållet på ett papper och sätta upp det på väggen – då skapar du distans, ur.

 

process/alternativ

En människa som är i process lägger upp saker och ting efter en tydlig struktur a, b, c – det finns en början, ett mitt och ett slut. Den som är i alternativ eller möjlighet associerar mer. Den ena tanken leder till den andra på ett mer impulsivt sätt. Prova att fråga någon: Hur fick du ditt jobb? och lyssna till HUR personen svarar. Kommer svaren som en berättelse, det ena leder till det andra, det kanske beskrivs som en nödvändighet, att det inte fanns något val, berättelsen är linjärt – då lutar det mot en människa som är mer i process. Eller så kan svaret komma som att det var en möjlighet av olika alternativ, kriterier, ett val och berättelsen är inte nödvändigtvis linjär utan mer associativ. Då är det säkert en människa med betoning på alternativ/möjlighet.

Det uppstår många konflikter och missförstånd för att människor emellan inte har förståelse för dessa olika mönster, hur man möter dem och hur man får dessa att samverka på ett bra sätt. Ett exempel är en grupp med ytterst kreativa människor som när jag träffade dem hade tappat all ork efter att i ett år kommit på  en massa idéer som de slutligen inte hade färdigställt. Varje gång ett hinder inträffade så tappade de lusten och kom på något annat istället – något roligare. Och så där höll det på. En i gruppen, som var “processare” led alldeles förskräckligt av detta och hade gett upp hoppet om gruppen för länge sedan. För honom var det självklart att ta det projekt man påbörjat och fullfölja det enligt plan först – innan man satte igång med nya idéer. Konflikten i gruppen var väldigt långt gången innan de fick syn på detta mönster och kunde ändra på det.

 

del/hel
Information kan berättas i delar, mer detaljerat eller mer övergripande, i stora sammanfattande drag. Barn kan i synnerhet vara oerhört detaljerade när de ska beskriva någonting. Det är ofta inte så att man då kan hoppa över till det översiktliga, för det har de inte tillgång till. Vad som fungerat för mig är att jag följer med i detalj ett tag…. och så svängde du till vänster – kalibrering, och då kom du fram till gatljuset … kalibrering, sedan gick du över gatan … kalibrering, och då … etc…. sedan när jag skapat bra rapport i detaljmönstret kan jag röra mig till det mer övergripande … och så var du framme vid skolan. Det brukar fungera! Ett annat tips är att fråga de som berättar detaljerat, att säga samma sak som en rubrik. Den som är mer översiktlig kan göra nedslag i exempel, case etc. som jag t. ex gör just nu.

 

5 sinneskommunikation
Det mänskliga sinnet bearbetar information i olika ordning genom de fem sinnena, det visuella, auditiva, kinestetiska sinnet, smak och lukt. Genom att lyssna på ord i kommunikationen som, “Jag ser det som en bra idé” (visuell), “Det låter bra!” (hörsel): “Det känns inte rätt” (kinestetisk) kan du höra det dominerande sinnet och matcha det. Till exempel “Så vad tycker du om det du ser?”, “På vilket sätt låter det bra?”, “Vad känner du för den här idén?” Genom att lyssna efter det dominerande sinnet i kommunikationen kan du matcha det och skapa rapport.

Vill du titta på en film om hur vi skapar våra minnen så rekommenderar jag Kjell Enhagers video: Hur vet du att du har blivit bättre? del 1 och del 2.
https://www.youtube.com/watch?v=9othvgXtt5E, https://www.youtube.com/watch?v=ACVJku_h4Og

Är du intresserad av att läsa mer om mönster så rekommenderar jag dig att läsa boken: Words that change minds av Shelle Rose Charvet.

Lycka till!

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Metaforer – ett kraftfullt ledningsverktyg?

Kan det vara så att en metafor kan få dina medarbetare att arbeta mer fokuserat, motiverat och engagerat? Kan en känd metafor hjälpa dig att skapa förståelse, mening och engagemang hos dina medarbetare?

Tänk dig en situation där ni ska ha en fest på ert företag. Ni är ett antal personer som sitter i festkommittén, och du är kommitténs ordförande.

Du har varit i Mexiko ett antal gånger, och bara älskar landet med dess kultur, människor, mat och musik. Du bestämmer att temat på festen ska vara Mexiko, för det är ju ett fantastiskt land … ett fantastiskt tema. MEN … du glömmer att berätta att du vill att temat på festen ska vara Mexiko …

Så ni kör igång och fördelar ansvaret.
Göran får ansvar för att ordna maten, Ann får ansvar för musiken, Louise får ansvar för att dekorera lokalen och Paulo som nyss avslutat en kurs i digital design, får ansvar för att göra inbjudan.
Vad kan hända?
Göran älskar ju italiensk mat, och blir ju jätteglad att få botanisera i sina italienska kokböcker för att ge en meny till cateringföretaget.
Ann går på magdans två kvällar i veckan, och älskar orientalisk musik.
Louise älskar ballonger, serpentiner och tyger i alla färger sedan hon var barn. Hon ser framför sig en festlokal i alla regnbågens gnistrande färger, som ska göra alla superglada. Som hon ju alltid själv brukar bli …
Paulo vill ju visa vad han lärt sig på kursen, så han vill göra en digital inbjudan med så mycket blinkande och hoppande saker som möjligt. Han brukar säga: ”Folk gillar ju när det händer grejer …!”

Vad blir det för typ av fest? Det kan ju bli en jättekul fest, men den kommer definitivt att bli spretig.
Tänk dig istället om du hade informerat och förankrat ditt beslut med det mexikanska temat. Hur hade festen blivit då?

En fest med mexikansk mat, musik och en mexikansk atmosfär? Kanske gäster i mexikanska kläder? Och inbjudan hade gett ett härligt smakprov av Mexiko för att få alla inbjudna att tacka JA till festen? En fest där alla delar harmonierade och förstärkte det mexikanska temat? En helt annan och kraftfull fest, eller hur?

Om vi nu för över ovanstående exempel på ditt företag, så har de flesta företag arbetat fram affärsidé, strategier, värderingar och vision. MEN … de göms oftast i en dammig pärm i bokhyllan. Ingen känner till vad ledningsgruppen och kanske konsulter kommit fram till. Eller så har de inte fått möjligheten att arbeta igenom hur dessa kraftfulla kompasser ska påverka var och ens arbete. Utan man arbetar på i sin roll, utifrån vad man tror är bäst.

En undersökning som Handelshögskolan genomfört, visar att 15% av medarbetarna i de undersökta företagen, kände till affärsidé och strategier. M.a.o. 85% kände INTE till dem. Vad får det för konsekvenser.
Är det dags att ta ut pärmen med sprängkraft från bokhyllan, och börja arbeta med innehållet i den tillsammans med en kraftfull metafor …! Kanske en fest …

Alla har ju varit på en fest, eller haft en egen. Min tes är att göra en lyckad fest, och att framgångsrikt skapa fantastiska resultat i företag, fungerar på samma sätt.

En fest ska utgå ifrån ett tema, exempelvis Mexiko, som ska gå som en ”röd tråd” genom alla delar av festen. Då blir festen kraftfull och möjligheten ökar för att gästerna går därifrån och säger: ”Åhh, vilken kanonfest! Hoppas jag blir bjuden igen!” Precis som ett företag, där affärsidé, strategier, vision och värderingar ska gå som en ”röd tråd” genom alla medarbetares roller och beteende. Och kunderna ska säga: ”Åhh, vilket kanonföretag! Dom ska vi anlita om och om igen!”

Genom att använda exempelvis festen som metafor, kan alla känna igen sig, förstå, sätta åtgärderna i ett sammanhang och lättare tillföra sin erfarenhet och kunskap, för att bidra till en gemensam och fokuserad kraft ut mot kunderna. Att känna mening och ha roligt …

För allt handlar om att alla ska veta varför kunderna ska anlita just er istället för någon av era konkurrenter, och kunna bidra till det. Om inte dina medarbetare vet det … hur ska då kunderna veta det?

 


Harald Moe
arbetar med att hjälpa företag och organisationer att skapa bättre ekonomiskt resultat genom säljdrivande beteende- och kommunikationsutveckling med hjälp av kraftfulla metaforer. Han är även föreläsare och har skrivit boken ”Partymarketing – enklaste vägen till framgångsrik marknadsföring” som bygger på … Festen som metafor.
Harald ingår inte InterACT Communication Group.

 

 

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Hur motiverar vi och skapar engagemang?

Att arbeta med och att förstå gruppklimat, kultur och mänskliga relationer är en komplex och spännande utmaning för oss som arbetar med ledning och utveckling av de mänskliga resurserna inom organisationer och företag. En viktig fråga som de flesta ledare ställer sig är hur får man teamet motiverat? Det finns inget enhetligt svar på den frågan men jag har i denna artikel velat presentera lite olika tankar runt begreppet motivation som kanske kan väcka nyfikenhet och inspiration i ditt arbete.

Jag kommer först reflektera lite runt motivation som påverkan – kommer den inifrån eller utifrån, för att därefter prata om olika teorier runt motivation. Jag berättar sedan lite om hur jag jobbat med detta i teater och numera inom ledarskapsutveckling. Slutligen kommer lite tips på hur du kan träna upp din motivation själv eller i ditt team.

Motivation – en inre eller yttre påverkan?

Det finns olika teorier om huruvida vi kan motivera andra eller inte och i så fall hur! Vilka parametrar talar vi då om och hur mäter vi det? En teori är att motivation bara kan komma inifrån, dvs att den inte kan styras av yttre påverkan. Andra menar att yttre påverkan visst kan skapa motivation. Några vänder sig mot att tala om ordet motivation och talar istället om ordet ”commitment” eller ordet ”drivkrafter” för att definiera, påverka och/eller driva en individs engagemang (Forslund, 2013). Tommy Lundberg uppmanar i sin bok “Motivationskoden” ledare att gå från Management till Humanagement. Han anser att engagemang föds ur meningsfullhet. Att arbetet har en mening är en grundläggande mänsklig drivkraft. Han anser att få arbetsplatser tar vara på denna drivkraft hos medarbetarna, något som han ser som ren kapitalförstöring. Han menar att den mänskliga hjärnan inte är någon dator som kan programmeras utifrån, den behöver inre motivation. För detta krävs bland annat förståelse för helheten, en känsla av delaktighet och att arbetet har ett högre syfte. Han upplever att många företag istället för att driva management driver demanagement och förstör det mänskliga kapitalet. Ledarens roll är inte att skapa resultat utan att skapa förutsättningar för resultat, menar han.

“Commitment” har enligt Porter m. fl. (1974) tre dimensioner: en stark önskan om att få vara kvar i organisationen, en stor tro på och acceptans av organisationens mål och värderingar, en beredskap att lägga ned avsevärd ansträngning för organisationens bästa. “Commitment” innebär här att vara lojal mot organisationens mål, värdegrunder och bidrag/leverans. Man ingår i ngt meningsfullt och positivt.

Culbert (1996) har kommit fram till att motivation står på två ben. Det ena benet är människans behov att ingå i ett meningsfullt sammanhang. Det andra benet ser han som en personlig drivkraft, en “egen agenda”. Denna individuella drivkraft kan variera från person till person. Individuella drivkrafter kan vara allt från pengar, framgång, makt, utveckling till trygghet. Att kunna identifiera en medarbetares personliga drivkraft borde då kunna vara en framgångsfaktor när det gäller att skapa motivation.

 

Olika sorters motivation

Vad gäller motivation så finns det olika sorters motivation: Behovsteorierna sätter våra känslor och behov och tillfredsställelsen av dessa i centrum. Herzberg (1959) och hans två faktor teori hävdar att alla människor påverkas av två faktorer. Den första motivations faktorn, påverkar folks tillfredsställelse och/eller psykologiska tillväxt, medan den andra motivations faktorn hygien & miljö, påverkar trivsel och missnöje. Enligt denna teori kan man ha hög motivation men låg trivsel och vise versa.

img src : http://images.flatworldknowledge.com/collins/collins-fig07_006.jpg

Processteorierna är mer fokuserade på hur människor tolkar och förstår sin arbetssituation. Förväntningsteorin fokuserar på individens förväntan med ett visst agerande. Man agerar på ett visst sätt och uppnår ett visst resultat och får en belöning. Hur väl denna belöning möter individens behov i slutänden är en faktor för motivation.

En annan motivationsteori är jämlikhetsteorin som utgår från att individen hela tiden försöker sträva efter att hitta en inre balans. Skinner (1938) beskriver beteendet som ett resultat av tidigare erfarenheter. Dessa erfarenheter kan vara positiva eller negativa och individen strävar då efter att maximera eller minimera positiv och negativ förstärkning för att uppnå en inre balans. Han talar också om utsläckning som metod för att bemöta icke önskat beteende, man ger då vare sig negativ eller positiv förstärkning. I stort stöder dock Skinner att man belönar positivt agerande. Efter en viss tid av positiv belöning övergår beteendet till att bli automatiserat, menar han, dvs. det fungerar då automatiskt utan positiv förstärkning.

Utifrån ovanstående teorier blir vi motiverade både inifrån och utifrån och det kan vara svårt att säga vad som kommer inifrån och utifrån. Motivation kan uppstå ur nya tankar, ramar, mål, ny förståelse för sammanhang och mening, belöning, genom definition av egna värdegrunder eller insikter om egna begränsande tankar och inte minst av känslan att ingå i ett meningsfullt sammanhang.


Att skapa motiv

Som teaterregissör är en av de viktigaste uppgifterna att skådespelaren hittar rollfigurens driv eller motivation och kopplar den till sin egen förståelse. Det är först när man hittar det som texten och rollen blir “spelbar” på scen. När jag jobbar med individer och team i både presentationsteknik/retorik och Kommunikativt Ledarskap använder jag samma metodik inledningsvis för att hitta den inre drivkraften, den som får igång motorn, energin och glöden i ögonen. Min erfarenhet är att olika människor motiveras på olika sätt och utifrån helt olika motiv. Även om de flesta människor delar är önskan att ingå i ett meningsfullt sammanhang, så räcker inte det hela vägen. Man behöver också hitta sin egen personliga drivkraft och motivation – den som är helt ens egen. Jag upplever att när man tillsammans med sin klient eller grupp hittar denna drivkraft så blir utstrålning och energi påtagligt förändrad, skärpan blir annorlunda och språk och kropp följer en inre kraft på ett naturligt sätt. Det är detta jag strävar efter som en grund i all min kommunikationsträning.

 

Mål som motivation

 

 

 

 

 

 

 

 

Jag själv motiveras jag av starka målbilder. Först när jag har en idé om hur pjäsen ska se ut, när bilden blir tydlig och motivet är knivskarpt så aktiveras en stark känsla av energi i kroppen. Denna skärpa kan jag få gå och vänta på – det är inte så att den infinner sig på direkten. Jag lägger in information och låter den “jäsa”. När denna målbild eller som jag gillar att kalla det “mitt framtidsminne” är tillräckligt starkt så fungerar den som en motivationsfaktor på ett magnetiskt sätt. Alla mina tankar,  handlingar och beslut samspelar med mål och mening, stärker varandra och skapar en samklang och energi.

 

Kraftekonomi


Hur kan du ta reda på hur motivationen och engagemanget är i ditt team?

Kraftekonomi är ett fantastiskt inventeringsverktyg framtaget av grupp- och organisationsutvecklaren Lena Gennerud, med vilket du kan undersöka vad som tar respektive ger energi. Utifrån den analysen kan många roliga, effektiva och interaktiva övningar föreslås för att avlägsna surdegar, bygga upp energin i team eller om teamet redan har en hög energi och stark motivationskultur varför inte göra övningar för att bibehålla den. Det kan vara minst lika kraftfullt.


Tips för att öka motivation och engagemang.

  • Skapa en ny målbild.
    Genom att skapa “gap” mellan det som är och något som skulle kunna bli skapar du också ett utrymme för rörelse, motivation och utveckling.
  • Finn förstärk eller ändra på din inre drivkraft.
    Vad driver dig? Vad är din motor? Varför gör du det du gör? Vad är viktigt för dig i detta sammanhang? Vem är du när du gör det du gör? Vad har har du för större syfte/Vad är du en del av när du gör vad du gör? Ställ frågorna om och om igen och skriv gärna ner svaren. Läs sedan svaren och markera de olika svaren från skala 1 – 10. Vilka svar/ord har fått flest poäng?
  • Mentala begränsningar kan blockera.
    Vad har du för sanningar som begränsar dig?

https://www.balansekonomi.se/wp-content/uploads//trocirkeln.jpgKälla: Balansekonomi

1. Vad tror du på? 2 vad leder den tron till för attityd/förhållningssätt? 3 Vilka aktiviteter ser du att du gör som ligger i linje med den tron? 4. Vad leder dessa till för resultat?Prova sedan en ny tanke/tro – som ger dig mer energi.
1. Hur skulle du kunna tänka på ett nytt sätt? 2. Vad skulle det kunna leda till för attityd/förhållningssätt, 3. Vilka nya aktiviteter skulle du då kunna ta som ligger i linjen med den nya tanken/tron, och 4. Vad leder det till för resultat?

Lägg märke till att “Trocirkeln” fungerar som så att du alltid får rätt – vad du än tänker.

  • Skapa kongruens genom 6 logiska nivåer av lärande och förändring
    Detta är verkligen en av mina favoritövningar som jag använt oerhört mycket i min coachning inom Kommunikativt Ledarskap för att stärka inifrån och ut på ett holistiskt sätt.Begreppet logiska nivåer av lärande och förändring var ursprungligen formulerades som en mekanism i beteendevetenskap av antropologen Gregory Bateson, baserat på ett arbete av i logik och matematik av Bertrand Russell. Bateson identifierade fyra grundläggande nivåer av lärande och förändring samt varje nivåer som omfattar och organiserar element på nivån under den. Var och en med en högre grad av påverkan på individen, organism eller ett system.
    Termen logiska nivåer, som i NLP använts av Robert Dilts, anpassades från Bateson arbete och hänvisar till en hierarki av nivåer inom en individ eller grupp.Funktionen för varje nivå är att förstärka, organisera och styra interaktioner på nivån under den. En förändring på en övre nivå skapar förändring i de lägre nivåerna. En förändring på en lägre nivå kunde, påverkar inte nödvändigtvis de övre nivåerna. Nivåer som inkluderas i ordning från lägsta till högsta är: (1) Omgivning, (2) Beteende, (3) Kunskap & Färdigheter, (4) Värderingar & Övertygelser (5) Identitet, (6) Högre syfte.Övning:
    Skriv ner nedanstående 6 områden på 6 A4 papper och placera dem i rummet på en lodrät rad. Gå steg för steg från 1 till 6 och formulera för dig själv eller en partner svaret på de olika nivåerna. När du kommer till nivå 6 tar du med dig insikterna från denna nivå ner i nivåerna igen. Notera vad du uppmärksammar för skillnad? Vad betyder det för dig? Vad fick du för insikt som kan stärka dig och din motivation i ditt arbete?1 Omgivning – Var gör jag det här?
    2 Vad gör jag? (Beteenden).
    3 Kunskap & Färdigheter – Vad kan jag? Hur gör jag det?
    4 Värderingar & Föreställningar – Varför gör jag detta? Vad tror jag på när jag gör detta?
    5 Identitet – Vem är jag när jag gör detta?
    6 Högre syfte – Vad är jag en del av när jag gör detta?
    Läs mer här….

InterACT Communication Group är specialister på några av de mest kraftfulla och interaktiva modellerna inom kommunikation och coaching – som stärker dig och ditt team inifrån och ut.


Källor:

Culbert, S.A. (1996). Mind-Set Management. New York: Oxford University press, Inc.
Forslund, M. (2013). Organisation och ledning. Liber AB.
Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B.B. (1959). The motivation to work. New York: Wiley.
Lundberg, T. (2016). Motivationskoden. Sverige: Roos & Tegnér.
Porter, L. W., Steers, R. Mowday, R. T. & Boulian, P.V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psyciatric technicians. Journal of Applied Psychology 59 (5), 603-609.
Skinner, B.F. (1938). The behaviour of organisms. An experimental analysis. New York: D. Appleton-Century.

 


Kommunikationskonsult, ICF certifierad coach,
examinerad logonom, fil. kand inom pedagogisk drama.

Share This: