Categories
Blogginlägg Uncategorized

Att skapa tillit mellan ledare och medarbetare

[two_third]

“Tillit skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn.
När vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.”
~ Gunnar Aronsson,
professor i arbets- och organisationspsykologi

I min studie om Kommunikativt ledarskap så har jag bland annat undersökt ledarskapets kommunikation över tid i organisationer. Hur kommunikationen sett ut, vilken typ av kultur den skapat, vilka behov den mött samt vilka kompetenser och färdigheter som har varit viktiga. Vad som framgår är att det Nya Ledarskapet möter helt nya behov som kräver helt nya kompetenser och färdigheter. Läs mer här …

Eftersom det Nya Ledaskapet fokuserar på det mellanmänskliga mötet mer än tidigare krävs helt nya färdigheter och kompetenser. En av de kompetenser som blir centrala och efterfrågas mer i mina uppdrag som coach och utbildare i Kommunikativt Ledarskap är förmågan att skapa tillit.

Jag blev därför nyfiken på att titta lite närmare på begreppet tillit. Hur kan man förstå det begreppet och vad innebär det mellan ledare och medarbetare?

Det mellanmänskliga

 

 

 

 

 

 

 

 

Den österrikiska filosofen Martin Buber skriver om ”det ontologiska mellanrummet”, som ett lärandet som uppstår mellan två personer – i det mellanmänskliga mötet. Ontologi kommer från grekiskans on, genitiv ontos och betyder “varande” och logia “lära”, av logos “ord”. Man skulle kunna sammanfatta det som ett mellanmänskligt möte i närvaro och lärande.

Enligt Buber har människor två grundläggande dimensioner i mötet med andra, en som han kallar jag-du relationen och en som han kallar jag-det relationen. En förutsättning enligt Buber för en autentiskt ”Jag” och ”Du” relationen är jämlikhet. I detta mellanmänskliga möte så är inte ”den andra” ett objekt för egna erfarenheter eller syften. ”Jag” och ”Du” är subjekt som tillsammans skapar detta nu och detta ”Du” och ”Jag”.

Kärnan i dialog är ömsesidighet, engagemang och delaktighet i ett gemensamt skapande av mening. Den kan ses som konsten att tänka tillsammans och skapa en förståelse tillsammans som inte hade kunnat skapas på egen hand. Dialogen erbjuder möjligheten att utnyttja våra olika erfarenheter och kunskaper på ett sätt som gör att vi kommer fram till en djupare förståelse tillsammans. Genom att analysera olika tanke- och handlingsmönster och synliggöra dessa, uppstår möjligheten att komma till nya insikter och att tänka nytt.

 

Dialog mellan ledare och medarbetare

Förmågan att skapa en dialog som utgår från jämlikhet och ömsesidighet kan verkligen ifrågasättas med tanke på chefens eller ledarens överordnade position som ger ett maktövertag i vilken förståelse och menig ska skapas. Ledarskapet innehåller oftast vissa förutbestämda målsättningar och strategier, det finns inbyggda förväntningar på medarbetarens prestationer. Ledarskapet kan också inbegripa kulturella och maktrelaterade aspekter av mycket djup och subtil karaktär som kan leda till ämnesundvikande av bl. a. infekterade eller kontroversiella ämnen, som kan bestå av frågor som medarbetaren inte kan påverka. Det kan finnas osynliga antaganden som tas för givna och som skapar mönster som kan låsa organisationen i vissa handlingsmönster.

För att möjliggöra en ömsesidig och jämlik dialog mellan ledare och medarbetare krävs en öppen dialog om vilka kommunikativa förväntningar vi har på varandra. Att ledaren är transparent och har förmåga till kritisk självreflexion samt att hon eller han avsiktligt och aktivt avstår från sitt eget tolkningsföreträde. Det krävs också att hon eller han har förmågan till en reflexiv inställning, att kunna lära sig och korrigera sitt beteende. För att skapa en genuin och äkta dialog där medarbetare och ledare tillsammans känner tillit att utforska det för givet tagna, krävs närvaro, öppenhet, förmåga att reflektera över sig själv, olika synsätt, idéer och handlingsmönster som har kommit att prägla en organisation.

En jämlik dialog kräver inte bara en insiktsfull och självkritisk ledare, den kräver också att ledaren ser sina medarbetare som medskapande, aktiva och ansvarsfulla. Det kräver i sin tur en viss mognad att också medarbetaren kan reflektera över sig själv, sina tankar och sitt beteende. När vi pratar om denna form av dialog så krävs det helt nya kompetenser både hos medarbetare och i ledarskapet; förmågan att lyssna, att differentiera sig, att vara närvarande och självreflektiv över vad som händer inom oss själva och ta ansvar för det istället för att projicera ut vår omedvetenhet genom skuldbeläggande, försvar, förklaringar etc. Det krävs förmåga att ge och ta kritik och feedback utan att egna tankar och känslor går in och tar över.

 

FeedbacktrappanVi arbetar med många olika modeller som möjliggöra djup, medvetenhet och lärande i samtal. En av modellerna vi använder på olika sätt är Feedbacktrappan. Den visar olika reaktioner som vi kan ta till när vi får feedback eller återkoppling i någon form. I de två nedre stegen förblir du omedveten och i försvar. Det är först i de två övre trappstegen vi pratar om dialog, samverkan och ett lärande. Några steg som kan vara viktiga att tänka på för att skapa en bra och lärande dialog är:

Var tacksam och visa det
Säg tack när du får feedback, oavsett om den är positiv eller negativ. Det ökar sannolikheten att personen i fråga kommer att våga ta upp sina funderingar fler gånger. Framförallt skall du vara tacksam, genuint tacksam. Den absoluta merparten av människor som ger dig feedback eller återkoppling gör det för att de vill att du eller samspelet skall utvecklas. Oavsett om de ger feedback på ett mer eller mindre bra sätt har de tagit sig tid och kraft att ge dig möjlighet att lära dig lite om dig själv. Så känn tacksamhet och visa det.

Säg inte emot – Ställ frågor
Om du inte håller med om feedbacken som framförs, bortse från det. Gå absolut inte i försvarsställning och säg emot. Ställ däremot frågor, be om förtydligande, be om exempel. Oavsett om du håller med eller inte uppfattas du eller situationen uppenbarligen så av denna person. Du har därför mycket att vinna på att ta reda på varför. Det gör det lättare att ta feedbacken/återkopplingen vidare mot en lärande dialog.

Reflektion skapar medvetenhet
Du kan bearbeta din information genom att fundera igenom det som hänt i kommunikation eller i en aktuell situation genom tre frågor:
1. Vad hände?
2. Vad kände jag?
3. Vad har jag lärt mig/vad tar jag med mig härifrån?

 

Tillit i organisationer


Ordet tillit dyker ofta upp som det ”nya” inom ledarskap. Ledarskapslitteraturen har länge försökt lista ut hur ledaren bör bete sig för att främja goda resultat. Många studier visar att det handlar först och främst om en sak, tillit, och att det är oljan i maskineriet som gör att beslut fattas snabbare i teamet, och att man tillsammans kan uppnå goda resultat. Det har också kunnat påvisas att tillit och goda sociala relationer påverkar vår hälsa.

Den psykologiska kärnan i tillit är att människor och ting är pålitliga. Tillit är ett kontextberoende begrepp som skapar en känsla av trygghet och säkerhet. När vi pratar om motivation så innebär tillit att vi vågar handla. Brist på tillit skulle begränsa människors handlingar, skapa anspänning, oro och stressreaktioner som i sin tur skulle kunna utvecklas till ohälsa.

Gunnar Aronsson, professor i arbets- och organisationspsykologi, verksam vid Psykologiska institutionen, Stockholms Universitet beskriver tillit som något som skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn. Tillit reducerar osäkerhet eftersom begreppet betyder att världen blir mera förutsägbar. Då stabiliseras mänsklig identitet, den sociala världen blir mera förutsägbar och hanterbar. Vidare reducerar tillit komplexitet och är ett sätt att handskas med det sociala livets osäkerhet och risker. Tillit reducerar också risken för upplevelser av kaos. Vidare skriver han att när vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.

 

Hur skapar vi då tillit i en oförutsägbar tid med stora förändringar?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Till viss del kan man se tillit som ett beslut. Man bestämmer sig för att lita på någon eller något trots att man inte har all information. Den norske arbetslivsforskaren och socialantropologen Tian Sörhaug har skrivit en bok om makt, tillit och ledning. Han kallar tillit för ett flytande uttryck och menar att tillit först blir verklig i konkreta situationer. Han beskriver tillit som en osynlig icke materiell storhet, en ”värld bakom världen” av händelser, upplevelser, känslor, avsikter och möjligheter som inte är direkt empiriskt observerbara. För att skapa denna ”bakomliggande” tillit mellan ledare och medarbetare krävs näst intill full transparens i ledarskapet samt en förmåga att visa empati och medmänsklighet. Denna bakomliggande tillit kan skapas i det mellanmänskliga, mellan människor och mellan ledare och medarbetare. Eftersom maktperspektivet ingår i relationen blir tillit något som kan tilldelas ledaren av medarbetare först när och om han eller hon agerar på ett sätt som anses som sanningsenligt, riktigt, äkta och enligt överenskommelse av medarbetarna.

Relationer som inbegriper större kapital av tillit skapar mer mod. I mod skapas tillgång till våra egna och andras resurser. Tillgångar som kan bidra till utveckling både individuellt, mellanmänskligt och för en organisation.

 

 

 

 

 

av Annacarin Nilsson
Kommunikationskonsult, Ledarskapsutvecklare,
Certifierad Coach, Examinerad Logonom
©Annacarin Nilsson, interactcom.se

 

Annacarin Nilsson, arbetar med ledarskap, kommunikation och coaching.
Bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Utöver de estetiska grundkunskaperna såsom retorik, framställning och samspel så har Annacarin studerat vidare inom kommunikation, organisation och ledarskap på akademisk nivå.
Annacarin är fil.kand i dramametodik, examinerad logonom samt Certifierad coach.

Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats som undersöker ledarskap och kommunikation i organisationer över tid.

Annacarins fokus förutom framställningsteknik är det mellanmänskliga mötet som inkluderar att skapa tillit, bygga förtroende, involvera, stödja, utmana och utveckla medarbetare och samspel.

 

 

Källor:
Buber, M. (1994). ”Jag och Du”. Dualis förlag.
Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisation. Liber.
Mead, G. H. (1934). Mind, self and society. Chicago: University of Chicago Press. Sv övers. Medvetandet, jaget och samhället. Uppsala: Argos, 1976.
Mind. (2017). https://mind.se/aktuellt/tillit/ (Hämtad 2017.10.22).

[/two_third]

Share This:

Categories
Aktuellt

InterACT Group startar egen Podd!

InterACT Group startar podd. Första träningen – så kul.

Ledd av fantastiska Urban Eriksson, bildproducent och regissör ansvarig för budskapsberättande och produktion hos InterACT Communication.

Tack Urban för en superbra introduktion.

Podden handlar olika perspektiv och situationer vi möter i vårt arbete inom ledarskap- och grupputveckling.
Den kommer att läggas upp här på framsidan framöver – håll utkik!

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Hur motiverar vi och skapar engagemang?

Att arbeta med och att förstå gruppklimat, kultur och mänskliga relationer är en komplex och spännande utmaning för oss som arbetar med ledning och utveckling av de mänskliga resurserna inom organisationer och företag. En viktig fråga som de flesta ledare ställer sig är hur får man teamet motiverat? Det finns inget enhetligt svar på den frågan men jag har i denna artikel velat presentera lite olika tankar runt begreppet motivation som kanske kan väcka nyfikenhet och inspiration i ditt arbete.

Jag kommer först reflektera lite runt motivation som påverkan – kommer den inifrån eller utifrån, för att därefter prata om olika teorier runt motivation. Jag berättar sedan lite om hur jag jobbat med detta i teater och numera inom ledarskapsutveckling. Slutligen kommer lite tips på hur du kan träna upp din motivation själv eller i ditt team.

Motivation – en inre eller yttre påverkan?

Det finns olika teorier om huruvida vi kan motivera andra eller inte och i så fall hur! Vilka parametrar talar vi då om och hur mäter vi det? En teori är att motivation bara kan komma inifrån, dvs att den inte kan styras av yttre påverkan. Andra menar att yttre påverkan visst kan skapa motivation. Några vänder sig mot att tala om ordet motivation och talar istället om ordet ”commitment” eller ordet ”drivkrafter” för att definiera, påverka och/eller driva en individs engagemang (Forslund, 2013). Tommy Lundberg uppmanar i sin bok “Motivationskoden” ledare att gå från Management till Humanagement. Han anser att engagemang föds ur meningsfullhet. Att arbetet har en mening är en grundläggande mänsklig drivkraft. Han anser att få arbetsplatser tar vara på denna drivkraft hos medarbetarna, något som han ser som ren kapitalförstöring. Han menar att den mänskliga hjärnan inte är någon dator som kan programmeras utifrån, den behöver inre motivation. För detta krävs bland annat förståelse för helheten, en känsla av delaktighet och att arbetet har ett högre syfte. Han upplever att många företag istället för att driva management driver demanagement och förstör det mänskliga kapitalet. Ledarens roll är inte att skapa resultat utan att skapa förutsättningar för resultat, menar han.

“Commitment” har enligt Porter m. fl. (1974) tre dimensioner: en stark önskan om att få vara kvar i organisationen, en stor tro på och acceptans av organisationens mål och värderingar, en beredskap att lägga ned avsevärd ansträngning för organisationens bästa. “Commitment” innebär här att vara lojal mot organisationens mål, värdegrunder och bidrag/leverans. Man ingår i ngt meningsfullt och positivt.

Culbert (1996) har kommit fram till att motivation står på två ben. Det ena benet är människans behov att ingå i ett meningsfullt sammanhang. Det andra benet ser han som en personlig drivkraft, en “egen agenda”. Denna individuella drivkraft kan variera från person till person. Individuella drivkrafter kan vara allt från pengar, framgång, makt, utveckling till trygghet. Att kunna identifiera en medarbetares personliga drivkraft borde då kunna vara en framgångsfaktor när det gäller att skapa motivation.

 

Olika sorters motivation

Vad gäller motivation så finns det olika sorters motivation: Behovsteorierna sätter våra känslor och behov och tillfredsställelsen av dessa i centrum. Herzberg (1959) och hans två faktor teori hävdar att alla människor påverkas av två faktorer. Den första motivations faktorn, påverkar folks tillfredsställelse och/eller psykologiska tillväxt, medan den andra motivations faktorn hygien & miljö, påverkar trivsel och missnöje. Enligt denna teori kan man ha hög motivation men låg trivsel och vise versa.

img src : http://images.flatworldknowledge.com/collins/collins-fig07_006.jpg

Processteorierna är mer fokuserade på hur människor tolkar och förstår sin arbetssituation. Förväntningsteorin fokuserar på individens förväntan med ett visst agerande. Man agerar på ett visst sätt och uppnår ett visst resultat och får en belöning. Hur väl denna belöning möter individens behov i slutänden är en faktor för motivation.

En annan motivationsteori är jämlikhetsteorin som utgår från att individen hela tiden försöker sträva efter att hitta en inre balans. Skinner (1938) beskriver beteendet som ett resultat av tidigare erfarenheter. Dessa erfarenheter kan vara positiva eller negativa och individen strävar då efter att maximera eller minimera positiv och negativ förstärkning för att uppnå en inre balans. Han talar också om utsläckning som metod för att bemöta icke önskat beteende, man ger då vare sig negativ eller positiv förstärkning. I stort stöder dock Skinner att man belönar positivt agerande. Efter en viss tid av positiv belöning övergår beteendet till att bli automatiserat, menar han, dvs. det fungerar då automatiskt utan positiv förstärkning.

Utifrån ovanstående teorier blir vi motiverade både inifrån och utifrån och det kan vara svårt att säga vad som kommer inifrån och utifrån. Motivation kan uppstå ur nya tankar, ramar, mål, ny förståelse för sammanhang och mening, belöning, genom definition av egna värdegrunder eller insikter om egna begränsande tankar och inte minst av känslan att ingå i ett meningsfullt sammanhang.


Att skapa motiv

Som teaterregissör är en av de viktigaste uppgifterna att skådespelaren hittar rollfigurens driv eller motivation och kopplar den till sin egen förståelse. Det är först när man hittar det som texten och rollen blir “spelbar” på scen. När jag jobbar med individer och team i både presentationsteknik/retorik och Kommunikativt Ledarskap använder jag samma metodik inledningsvis för att hitta den inre drivkraften, den som får igång motorn, energin och glöden i ögonen. Min erfarenhet är att olika människor motiveras på olika sätt och utifrån helt olika motiv. Även om de flesta människor delar är önskan att ingå i ett meningsfullt sammanhang, så räcker inte det hela vägen. Man behöver också hitta sin egen personliga drivkraft och motivation – den som är helt ens egen. Jag upplever att när man tillsammans med sin klient eller grupp hittar denna drivkraft så blir utstrålning och energi påtagligt förändrad, skärpan blir annorlunda och språk och kropp följer en inre kraft på ett naturligt sätt. Det är detta jag strävar efter som en grund i all min kommunikationsträning.

 

Mål som motivation

 

 

 

 

 

 

 

 

Jag själv motiveras jag av starka målbilder. Först när jag har en idé om hur pjäsen ska se ut, när bilden blir tydlig och motivet är knivskarpt så aktiveras en stark känsla av energi i kroppen. Denna skärpa kan jag få gå och vänta på – det är inte så att den infinner sig på direkten. Jag lägger in information och låter den “jäsa”. När denna målbild eller som jag gillar att kalla det “mitt framtidsminne” är tillräckligt starkt så fungerar den som en motivationsfaktor på ett magnetiskt sätt. Alla mina tankar,  handlingar och beslut samspelar med mål och mening, stärker varandra och skapar en samklang och energi.

 

Kraftekonomi


Hur kan du ta reda på hur motivationen och engagemanget är i ditt team?

Kraftekonomi är ett fantastiskt inventeringsverktyg framtaget av grupp- och organisationsutvecklaren Lena Gennerud, med vilket du kan undersöka vad som tar respektive ger energi. Utifrån den analysen kan många roliga, effektiva och interaktiva övningar föreslås för att avlägsna surdegar, bygga upp energin i team eller om teamet redan har en hög energi och stark motivationskultur varför inte göra övningar för att bibehålla den. Det kan vara minst lika kraftfullt.


Tips för att öka motivation och engagemang.

  • Skapa en ny målbild.
    Genom att skapa “gap” mellan det som är och något som skulle kunna bli skapar du också ett utrymme för rörelse, motivation och utveckling.
  • Finn förstärk eller ändra på din inre drivkraft.
    Vad driver dig? Vad är din motor? Varför gör du det du gör? Vad är viktigt för dig i detta sammanhang? Vem är du när du gör det du gör? Vad har har du för större syfte/Vad är du en del av när du gör vad du gör? Ställ frågorna om och om igen och skriv gärna ner svaren. Läs sedan svaren och markera de olika svaren från skala 1 – 10. Vilka svar/ord har fått flest poäng?
  • Mentala begränsningar kan blockera.
    Vad har du för sanningar som begränsar dig?

https://www.balansekonomi.se/wp-content/uploads//trocirkeln.jpgKälla: Balansekonomi

1. Vad tror du på? 2 vad leder den tron till för attityd/förhållningssätt? 3 Vilka aktiviteter ser du att du gör som ligger i linje med den tron? 4. Vad leder dessa till för resultat?Prova sedan en ny tanke/tro – som ger dig mer energi.
1. Hur skulle du kunna tänka på ett nytt sätt? 2. Vad skulle det kunna leda till för attityd/förhållningssätt, 3. Vilka nya aktiviteter skulle du då kunna ta som ligger i linjen med den nya tanken/tron, och 4. Vad leder det till för resultat?

Lägg märke till att “Trocirkeln” fungerar som så att du alltid får rätt – vad du än tänker.

  • Skapa kongruens genom 6 logiska nivåer av lärande och förändring
    Detta är verkligen en av mina favoritövningar som jag använt oerhört mycket i min coachning inom Kommunikativt Ledarskap för att stärka inifrån och ut på ett holistiskt sätt.Begreppet logiska nivåer av lärande och förändring var ursprungligen formulerades som en mekanism i beteendevetenskap av antropologen Gregory Bateson, baserat på ett arbete av i logik och matematik av Bertrand Russell. Bateson identifierade fyra grundläggande nivåer av lärande och förändring samt varje nivåer som omfattar och organiserar element på nivån under den. Var och en med en högre grad av påverkan på individen, organism eller ett system.
    Termen logiska nivåer, som i NLP använts av Robert Dilts, anpassades från Bateson arbete och hänvisar till en hierarki av nivåer inom en individ eller grupp.Funktionen för varje nivå är att förstärka, organisera och styra interaktioner på nivån under den. En förändring på en övre nivå skapar förändring i de lägre nivåerna. En förändring på en lägre nivå kunde, påverkar inte nödvändigtvis de övre nivåerna. Nivåer som inkluderas i ordning från lägsta till högsta är: (1) Omgivning, (2) Beteende, (3) Kunskap & Färdigheter, (4) Värderingar & Övertygelser (5) Identitet, (6) Högre syfte.Övning:
    Skriv ner nedanstående 6 områden på 6 A4 papper och placera dem i rummet på en lodrät rad. Gå steg för steg från 1 till 6 och formulera för dig själv eller en partner svaret på de olika nivåerna. När du kommer till nivå 6 tar du med dig insikterna från denna nivå ner i nivåerna igen. Notera vad du uppmärksammar för skillnad? Vad betyder det för dig? Vad fick du för insikt som kan stärka dig och din motivation i ditt arbete?1 Omgivning – Var gör jag det här?
    2 Vad gör jag? (Beteenden).
    3 Kunskap & Färdigheter – Vad kan jag? Hur gör jag det?
    4 Värderingar & Föreställningar – Varför gör jag detta? Vad tror jag på när jag gör detta?
    5 Identitet – Vem är jag när jag gör detta?
    6 Högre syfte – Vad är jag en del av när jag gör detta?
    Läs mer här….

InterACT Communication Group är specialister på några av de mest kraftfulla och interaktiva modellerna inom kommunikation och coaching – som stärker dig och ditt team inifrån och ut.


Källor:

Culbert, S.A. (1996). Mind-Set Management. New York: Oxford University press, Inc.
Forslund, M. (2013). Organisation och ledning. Liber AB.
Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B.B. (1959). The motivation to work. New York: Wiley.
Lundberg, T. (2016). Motivationskoden. Sverige: Roos & Tegnér.
Porter, L. W., Steers, R. Mowday, R. T. & Boulian, P.V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psyciatric technicians. Journal of Applied Psychology 59 (5), 603-609.
Skinner, B.F. (1938). The behaviour of organisms. An experimental analysis. New York: D. Appleton-Century.

 


Kommunikationskonsult, ICF certifierad coach,
examinerad logonom, fil. kand inom pedagogisk drama.

Share This:

Categories
Uncategorized

Begränsande övertygelser…

Ofta stöter jag på begränsande tankar hos mina klienter! Tankar som förminskar, tankar som omöjliggör, tankar som blockerar – kort sagt, tankar som suger!

Begränsande tankar eller övertygelser om oss själva, vår förmåga, om andra eller världen som hämmar oss på ett sånt sätt att vi inte utmanar vår förmåga. I värsta fall kan de utarma våra liv.
Ofta är begränsande tankar inte medvetna men likaledes styr de hur vi lyckas med det vi företar oss och spelar en stor roll i vårt välmående.

OLIKA BEGRÄNSANDE ÖVERTYGELSER

Jag/inte
Handlar om min egen förmåga.
– Jag kan bara…
– Jag kan inte…

Jag måste/får inte
Vi är bundna av värderingar, normer, lagar och andra bestämmelser som begränsar vad vi måste och inte måste göra. Om jag tänker “jag måste städa huset varje dag” berövar det mig tid som kan spenderas på något mer produktivt.

Jag är/är inte
Handlar om identitet – hur vi uppfattar oss själva.
– Jag är rastlös….
– Jag är inte konstnärligt lagd
– Jag är lat…
– Jag är inte bra på…

Andra är/vill
Handlar om jämförelser med och antagnaden om andra.
– Andra är bättre på det här…
– Andra vill inte jobba med mig…
– Andra är själviska…

Hur världen fungerar
Utöver de begränsande övertygelser ovan kan det finnas alla typer av övertygelse om “hur världen fungerar”, i stort som litet.

VARFÖR HAR VI BEGRÄNSANDE ÖVERTYGELSER?

Begränsande övertygelser har vi av olika skäl. Här är några av dem.

Erfarenhet
Ett viktigt sätt på vilket vi formar våra övertygelser är genom våra direkta erfarenheter. Vi agerar, något händer och vi drar slutsatser.

Utbildning
När vi bildade vår uppfattning av världen, kan vi inte vara beroende av upplevelser för allt. Därför Vi läser och lyssnar på föräldrar och lärare om hur världen fungerar och hur man ska bete sig.

Felaktig Logik
Vi gör många besluts fel, exempelvis baserad på dålig uppskattning av sannolikheter. Vi tar en liten uppgift och generalisera den. Vi går på föraningar som bygger mer på undermedvetna förhoppningar och farhågor än på verkligheten.

Ursäkt
En anledning till att vi använder felaktig logik och bildar begränsande övertygelser är att ursäkta oss från vad vi uppfattar som våra misslyckanden. När vi gör något och det inte fungerar som vi önskat, kanske vi vill bortförklara vårt misslyckande genom att bilda och använda föreställningar som motiverar våra handlingar och lämnar oss utan skuld.

Rädsla
Begränsande föreställningar uppstår ofta ur rädsla. Rädslan utgår från att om vi går mot våra övertygelser kommer djupa behov att skadas.

POSITIV INTENTION
Bakom alla tankar och handlingar, hur negativa de än kan vara till synes, finns det en positiv intention, dvs tanken eller handlingen har tjänat eller tjänar ett syfte.
Den positiva intentionen är förankrad i för dig viktiga behov. För att kunna ändra en begränsande övertygelse eller negativ handling så är det viktigt att finna den positiva intentionen och ta vara på den i förändringsarbetet.

OMRAMNING
Att “omrama” som det heter inom NLP, är att finna en ny och mer effektiv kontext för dina tankar, eller söka nya beteenden som tar tillvara på den positiva intentionen men som är mer aktuella och konstruktiva idag. Omramning handlar om att hitta tankar och handlingar som inte begränsar ditt liv utan skapar en mer resursrik vardag. Att bli medveten om sina begränsande övertygelser är halva jobbet! Omramning ska inte förväxlas med omdefiniering som innebär att man omdefinierar vad andra egentligen menar när de pratar med oss för att bibehålla vår begränsande övertygelse, t. ex. Begränsande tanke – “alla bara utnyttjar mig!” Omdefiniering – “Nu är hon trevlig – hon är säkert ute efter ngt” Omramning – “Andra uppskattar det jag har att ge!”

HUR GÖR JAG?
Det finns fler olika modeller för omramning som är effektiva. Här kommer en enkel i 6 steg.

  1. Vilken är din begränsande övertygelse om dig själv eller andra? Skriv upp den på ett papper.
  2. Vad får du för tankar, känslor och bilder NÄR du tänker den tanken?
  3. Så tvivel. Är den sann?
  4. Vad finns det för positiv intention bakom tanken? Vad vinner/slipper du när du tänker tanken?
  5. Vilka andra tankar skulle också kunna vara rätt samtidigt som du bevarar din positiva intention?
    Skriv ner olika och välj sedan en som känns bäst för dig!
  6. När du nu tänker den nya tanken, notera vad du nu ser, hör, tänker, känner? Notera om du känner dig mer eller mindre energifylld!
    Om du inte känner att du får mer energi – backa och prova en annan tanke.

FÖRÄNDRING
All förändring tar tid! Här gäller att ha lite tålamod innan det nya har satt sig och blivit en ny naturlig del av dig. Att ändra ett beteende tar ca. 3 månader säger de som vet! Ja, det är i alla fall ingen livstid, och kunde vi nu vara så envisa med vår negativa tanke ska vi väl kunna hålla ut i tre månader om följden blir att vi får mer tillgång till våra resurser och ökar vårt välbefinnande!

Lycka till!

 

Share This:

Categories
Annacarin Nilsson Blogginlägg

Att vara eller inte vara – i flow

InterACT Communication som företagsnamn valde jag av två anledningar. Dels ville jag ha kvar mina rötter i teater vilket jag får i ordet ACT och dels för att ordet ”interact” – interaction, är centralt i såväl teater som i kommunikation.

När jag tränar interaktion, som jag ser som grundläggande i all kommunikation, så utgår jag från två fokus, ett inre fokus som innebär närvaro och ett yttre fokus – som ska ligga utanför dig själv. Det du väljer att fokusera på – den riktning du bestämmer. Mellan dessa två fokus tränar jag flyt, andning, kommunikation, retorik, mental träning och annat som kan göra interaktionen mer flytande och energiskapande.

Här kommer en övning som jag brukar använda för att visa på andning och interaktion:
Deltagarna står i ring och slänger en mjuk boll mellan sig – eventuellt kan de klappa också. Första steget är att få med kroppen. När de kastar bollen, kastar de med mjuka och lätt böjda knän. Likaså när de fångar bollen. Nästa steg är att lägga till andningen. När de kastar bollen andas de ut och när de fångar den andas de in. Det blir väldigt tydligt att det blir mer energi i rummet och mellan deltagarna när de tar och ger energi/andning på detta sätt. Nästa steg är att lägga in ord, meningar och sedan att röra sig runt i rummet.

I början kan det vara lite stelt. Man fångar och kastar med stela knän och håller andan. Men om du följer ordningen ovan och tar ett steg i taget så brukar det bli rätt bra med interaktion och energi efter ett tag. En perfekt övning om du och ditt team vill skapa ett mer kreativt flöde.

Här kommer ett fantastiskt roligt klipp av Monty Python, om hur det fungerar när man INTE interagerar och – som jag brukar kalla det – startar eget. Det är i och för sig inget fel med att starta eget – dock är det bra att veta NÄR man bör göra det och NÄR det inte är så lämpligt.

Ta en titt på filosofer som spelar fotboll här.

Share This:

Categories
Blogginlägg Uncategorized

Rösten som berör….

Rösten som berör…

Fritt ur boken  ’Skådespelaren och det skapande ögonblicket’ av Gunnel Bergström.

Den som genom rösten kan förmedla motiven och känslorna, känslolivets klangbotten bakom orden, når publikens djupaste och hemligaste känslosträngar. Andra berörs vi inte alls av, fast de säger eller sjunger exakt samma ord. Det är således inte vad som sägs som är avgörande utan hur det sägs, säger Gunnel Bergström i sin bok  ’ Skådespelaren och det skapande ögonblicket’.

Vidare beskriver hon rösten som berör som personlig. I den avspeglar sig ett engagemang: hur tankar föds och länkar sig i varandra och vilka känslor som driver människan att tänka och handla som hon gör. En sådan röst är böjlig, melodisk och den personliga klangen är ständigt föränderlig i ett klangrikt flöde. Motsatsen, den opersonliga rösten, uppfattar vi som oengagerad därför att den är klangfattig och oböjlig. Den säger oss mycket lite eller inget alls om personens motiv eller känslor.

Avgörande för om en röst är uttrycksfull eller inte är inte, som många tror, vilja, huruvida vi vill förmedla våra känslor eller inte, utan i vilken grad vi har kontakt med och tillgång till våra emotionella djup. Detta beror i sin tur på om vi har en avspänd och levande kropp som tillåter våra tankar och känslor att nå ner i och påverkar hela vår personlighet.  Många spänningar fungerar så att det hindrar impulser och tankar att nå annat än intellektet.

Orsaken till att rösten blivit opersonlig och uttryckslös kan vara att man växt upp i en miljö där föräldrar och senare lärare hade en anspänd kroppshållning och ett anspänt tal. Barn imiterar omedvetet sina vårdare. Och rör sig och talar som de. Ett annat skäl kan vara att man lever ett stillasittande, intellektuellt krävande liv från skolstarten från skolstarten och framåt och därför tappat bort kroppen och då förlorar djup i bukandningen. Hög bröstandning innebär att andningen blir kort och snabb och att stämläpparna vid sidan om sin tonbildning används för att ekonomisera med luften varvid struphuvudet åker upp och rösten låter ”klämd”. Ett annat skäl till varför rösten inte klingar fritt och nyansrikt är den personliga censuren.

Sättet att råda bot på en onyanserad röst är att lära sig avspänning och en andning som startar längst ner i kroppen i den långa bukmuskeln, strax över blygdbenet, samt ökar kroppens rörlighet. Det finns ett klart samband mellan kroppens uttryck och röstens. Kroppen kan liknas vid en klanglåda som ständigt förändras så att nya nyansvillkor skapas. Ett utmärkt sätt att träna rösten är att träna den tillsammans med rörelser.

 

Share This: